Разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в «Росгосстрах»

Превентивная - руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала4.

Вторым основанием является принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне, сюда можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. 5

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в приложении.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Е.В. Маслов утверждает, что правильно выбранная кадровая политика обеспечивает :

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

• стабилизацию коллектива благодаря учету интереса работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д6.

 Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства организации о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия. Кадровая политика ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, а так же создание системы управления кадрами, базирующуюся на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, организации наилучших экономических результатов.

2.2. Повышение квалификации работников ООО филиала «Росгосстрах  Центр»

Повышение квалификации занимает особое место  в обучении персонала, как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному развитию науки, техники  и экономики.  Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных моделей.

Сотрудникам компании всех уровней предоставляются большие возможности для повышения своего профессионального уровня. Политика обучения РГС -  это обучение, которое строится исходя из конкретных потребностей в определенных навыках и квалификации персонала, определяемых на каждый год в соответствии с бизнес - задачами и в рамках политики обучения персонала. Наряду с этим организуется обучение, решающее задачи общего развития персонала.

В РГС представлены следующие виды обучения: Школа страхового Агента, бизнес-школа РГС, дистанционное обучение и корпоративный университет.

Школа страхового агента — это система обучения, в которой проходят подготовку все без исключения сотрудники продающих подразделений — от агента до руководителя страхового отдела. Процесс обучения построен на передовых технологиях обучения взрослых: бизнес тренинги, ролевые игры, учебное видео, виртуальные классы в Интернете. Все начинающие агенты проходят базовое обучение, чтобы приобрести необходимые навыки работы с клиентом, начиная от назначения встречи до установления долгосрочных отношений, а также приобретают необходимые знания о страховом бизнесе и компании «Росгосстрах». Для опытных агентов выстроена система непрерывного повышения профессионализма в продажах. Для тех, кто выбрал специальность менеджера агентской группы, разработаны курсы по управленческим навыкам. Обучение строится на единых стандартам качества компании «Росгосстрах» и ведется только с использованием профессиональных материалах компании.7

Бизнес-школа создана в 2005 году для обучения руководителей системы «Росгосстрах» навыкам управления, коммуникации, развития в области страхования и маркетинга. За 4 года работы в стенах бизнес-школы прошли обучение более 12,5 тысяч сотрудников. Бизнес-школа имеет отделения в Москве и шести федеральных округах (города Челябинск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Ярославль, Санкт-Петербург, Самара). Программы нашей бизнес-школы ориентированы на руководителей среднего и высшего звена, сотрудников, работающих с клиентами, специалистов продающих подразделений. Все занятия в бизнес-школе проводятся в форме тренингов, деловых и игр-симуляторов, интерактивных семинаров, рабочих семинаров, рабочих групп. Количество лекционного материала — не более трети учебного времени. Все остальное время участники активно отрабатывают полученные навыки, осваивают новые методы работы, ищут пути решения поставленных задач, в том числе на примерах из собственной деловой практики. Это означает, что каждый выпускник бизнес-школы завершает обучение не только с пониманием того, какие существуют методы работы, но и с их апробацией на проблемах и задачах из своей профессиональной деятельности.

Дистанционное обучение представлено методическим центром в ХК и реализуется посредством разработки компьютерных обучающих программ. Дистанционный курс обучения представляет собой компьютерную программу, позволяющую сотрудникам Росгосстраха обучаться новым страховым программам и продуктам самостоятельно, в режиме диалога с компьютером. Обучающиеся могут освоить курсы по предлагаемым компанией продуктовым страховым линейкам – росгосстрах-бизнес, росгосстрах-квартира, дом, авто и т.д., а также пройти обучение по урегулированию убытков, пользованию программным обеспечением, навыкам продаж, коммуникаций, управленческим компетенциям. В библиотеке более 50 курсов собственной разработки, а также более 30 тестов.

Программа «Корпоративный университет» была создана и существует для помощи в решении стратегических целей бизнеса компании. Основная задача Корпоративного университета — подготовка квалифицированных, мобильных, лояльных компании региональных менеджеров среднего и высшего звена, способных качественно и оперативно решать поставленные задачи. Корпоративный университет представлен методическим центром в ХК. Обучение проводится на базе учебного центра в Подмосковье. Продолжительность обучения около 1 года. Цель обучения – повысить квалификацию студентов, привить им корпоративную культуру Росгосстраха, подготовить их к выполнению более широкого и сложного функционала, дать им широкий взгляд на страховой бизнес вообще и на развитие Росгосстраха в частности. Обучение в Корпоративном университете жестко ориентировано на практическую деятельность. В ходе обучения студенты проходят выездные стажировки в филиалах Росгосстраха. В конце обучения студенты защищают дипломы, которые должны содержать в себе конкретные предложения по улучшению работы компании. Методы и технологии обучения персонала, используемые в РГС: лекция, наставничество, обмен опытом, самостоятельное изучение, стажировка и тренинг.8

Так же для сотрудников продающих подразделений компании «Росгосстрах» ежеквартально и по итогам года проводится ряд специализированных соревнований и конкурсов  по продажам. Ежегодно в масштабе всей компании проходят соревнования по розничным продажам и по продажам предприятиям СМБ в 15 номинациях: - Лучший Агент, работающий в городе (отдельная номинация для работающих в сельской местности); - Лучший Стажер, работающий в городе (отдельная номинация для работающих в сельской местности); - Лучший Менеджер по офисным продажам, работающий в городе (отдельная номинация для работающих в сельской местности); - Лучший МАГ городского Территориального подразделения (отдельная номинация для работающих в сельской местности); - Лучший Руководитель городского Территориального подразделения (отдельная номинация для работающих в сельской местности); - Лучший Агент по продажам предприятиям СМБ; - Лучший Менеджер по корпоративным продажам по продажам предприятиям СМБ; - Лучший Руководитель Территориального подразделения по продажам. Предприятиям СМБ; -Лучший продавец продукта РОСГОССТРАХ-КВАРТИРА; - Лучший продавец продукта РОСГОССТРАХ-ДОМ.

Ежеквартально на первом этапе в каждом обществе и филиале компании определяются победители по 15 номинациям. На втором этапе, по результатам года, в каждом регионе определяются победители промежуточного этапа соревнования. Далее победители по продажам от обществ и филиалов принимают участие в борьбе за победу в финале соревнования и за главные денежные призы. Финальный этап соревнования проходит среди сотрудников всех обществ и филиалов, победивших на промежуточных этапах соревнований в каждой из номинаций; победители финального этапа соревнований определяются компанией по итогам года.

Лучшим по продажам на уровне всей компании (первое, второе и третье места в каждой номинации), вручаются дипломы за победу в соревновании и хорошие денежные призы.

В 2009 г. компания возобновила конкурс «Лучший в профессии».  Цель этого конкурса — выявление и поощрение региональных работников, достигших высоких показателей эффективности труда, продемонстрировавших по результатам компьютерного тестирования наилучшие профессиональные знания в номинациях с различным функционалом, а также предложивших реализуемые мероприятия, нацеленные на повышение эффективности работы компании. Так же в компании проводятся соревнования по продажам полисов страхования жизни.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  РАБОТЫ С КАДРАМИ

                3.1. Направления совершенствования  работы кадров

 

 

3.2 Рекомендации по улучшению  ситуации в области кадровой 

политики организации

 

Политика  организации  в  области  кадров  включает  в  себя  не  только  набор  кадров и  их  увольнение,  но также  и  планирование  персонала, определение способов  привлечения  персонала,  непосредственно  подбор,  оценка,  отбор  и  принятие  сотрудников  на  работу, адаптация,  обучение  и  повышение  квалификации  работников,  а  также  их  развитие  и  т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В  свете  чего  кадровая  политика  организации  приобретает  все  большее  значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. [9, c. 24]

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение – материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью – уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая – нет? Речь идет о внутренней мотивации. [24, c. 61]

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное – труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь – в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

- при приеме не работу, при  собеседовании менеджер по персоналу  должен описать реальную картину  в организации;

- нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания  и профессиональные навыки;

- поддержать идеи и инициативы;

- дать возможность человеку  лично и профессионально расти.

- в любой, даже небольшой компании  есть свой «командный дух», поэтому  привлечение сотрудников к общим  корпоративным мероприятиям усиливает  их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками. [25,c.9]