Психологические аспекты формирования и управления командой проекта

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

 

2.3 Роль руководителя в создании и развитии команды.

Создание команды - процесс  вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди членов команды. Чувство командного духа прививается членам команды с помощью интерактивных командных упражнений и групповых обсуждений. Создание команды требует организации групповой деятельности как раз в то время, когда современная сфера работы становится все более и более

 Руководитель группы  играет огромную роль в производительности  всей команды. Руководитель должен  обладать лидерскими качествами, чтобы завоевать уважение членов  команды. Создание команды, вероятно, пострадает из-за отсутствия у  руководителя позитивной и эффективной индивидуальности лидера, который должен быть в состоянии положительно влиять на производственную обстановку.

 Важно, чтобы руководители  и члены команды осознавали  ситуационные ограничения, в которых  они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.

Руководители используют ситуацию и факторы, естественным образом  способствующие развитию команды, и  находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

Определив, что ему  необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание работать в команде. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы в команде.

Руководители играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто  признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководители должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика.

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

• Штурман – формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
• Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».
• Помощник - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
• Вдохновитель - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.

Эффективная рабочая  команда возникает не сразу, а  проходит в своем формировании определенные этапы.

Первый этап. Формирование

Это период ориентации и  знакомства членов команды друг с  другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.

Единство членов команды - это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать  условия для формирования энергии  единства и выполнять роль Штурмана:

– Знакомить членов команды  друг с другом.

 – Создавать обстановку  доброжелательности и взаимопонимания.

 – Наблюдать за  каждым членом команды.

 – Помогать в  поиске своего места в команде.

 – Помогать в  развитии профессиональных навыков  и пополнении знаний.

 – Доводить до  команды цели. Все члены команды  должны хорошо представлять цель  проекта, а также задачи команды  на следующую неделю. Для этого  необходимо проводить раз в  неделю совещания команды, на  которых обсуждаются итоги предыдущей  недели и ставятся задачи на следующую.

 – Выдвигать идеи  и организовывать работу.

 – Концентрировать  внимание команды на совместном  планировании и организации труда.

Также единению и лучшему  знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.

Второй этап. Смятение (Бурление). Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.

Задачи руководителя на этом этапе в основном относятся  к роли Образца:

 – Помогать команде  успешно решать споры.

 – Обеспечивать  обмен мнениями и конструктивное  обсуждение проблем.

 – Воодушевлять  команду на достижение намеченных  целей.

 – Сохранять нейтралитет  в конфликтах.

 – Поддерживать  и включать в творческий поиск  каждого сотрудника.

 – Формировать  единое поле экономических интересов.

 – Добиться большей  самостоятельности членов команды,  опираясь на коллегиальное мнение  в отношении организации производственной  деятельности.

 – Показать выгоды  и преимущества командной работы  перед индивидуальной.

 – Уточнять личные интересы людей.

Третий этап. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается  равновесие конкурирующих сил и  групповые нормы, определяющие поведение  ее членов. Сотрудничество в команде  становится все более эффективным.

Задачи руководителя команды на этом этапе относятся  в основном к роли Помощника:

 – Поддерживать  и укреплять единство, способствовать  усилению синергетического эффекта.

 – Поддерживать  обратную связь.

 – Поощрять создание  единого информационного поля, инициативу и творчество.

 – Согласовывать  устремления каждого члена команды  с общими целями и ценностями.

 – Концентрировать  внимание участников команды  на качестве и конечной эффективности  их совместной деятельности.

 – Установить систему  контроля за деятельностью команды.

Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы). Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

Задачи руководителя на этом этапе относятся в основном к роли Вдохновителя:

- Регулярно оценивать  эффективность работы команды,  качество и результаты ее деятельности.

- Предоставлять членам  команды обратную связь.

- Делегировать дополнительные  полномочия членам команды.

 – Обсуждать с  членами команды предложения по улучшению ее деятельности.

- Развивать потенциал  членов команды.

- Поддерживать процесс  принятия решения в режиме  единого мнения.

Каждая команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.

Пятым этапом является расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.

Задачи руководителя на этом этапе:

- Информировать членов  команды о предстоящих переменах.

- Оценивать проделанную  ими в команде работу и то  чему они научились.

- Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.

Решая вопрос о возможности  использования группы для выполнения определенных задач, руководитель должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет  удовлетворить потребности в  причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих  навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной  гибкости. Традиционные организации  имеют жесткую структуру, когда  каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В  командах ее члены могут выполнять  обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд. Перераспределение  власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену  команды, который пользуется всеми  преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

Итак, эффективная группа - это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Высокий моральный дух - это такое психологическое состояние  человека, которое побуждает его  активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию  на выполнение ее задач

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Под командой в менеджменте  понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который  является одновременно и высшим должностным  лицом в данной организации.

Важным отличительным  признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п. Члены команд проявляют креативный, творческий подход к решению любых поставленных перед ними целей и задач.

Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.