Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь»

  Содержание

Глава 1.

1. Введение
2. Структура  и формы организации
3. Типы организационных структур
4. Проектирование организационных структур
5. Основные метологические принципы
6. Процесс формирования организационной структуры
7. Оценка эффективности организационных решений
8. Корректировка организационных структур
9. Централизованные  и децентрализованные  организаций
10. Индикация структуры

 

Глава 2.

2.1.Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь»

3.Резюме

4.Вывод

5.Список используемой    литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1

1.1.Введение

 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа  адаптации хозяйствующих субъектов  к рыночной экономике. В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование  управления и повышение эффективности  производства в силу ряда причин: в  новых условиях в целом ряде случаев  нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют  требованиям рыночных отношений, создают  опасность деформации самих задач  управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Важной особенностью современной  науки является стремление представить  проблему формирования и совершенствования  производственных систем как научную  задачу организационного проектирования.

В самом общем виде организационное  проектирование можно определить как  процесс упорядочения организационно-структурных  характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного  хозяйства - на предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и управления в организации  в целом, в ее подразделениях или  отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или  предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической  документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Целью работы является описание проектирование в исследовании систем управления.

Для достижения поставленной цели раскроем ряд следующих задач:

- Рассмотреть понятие проектирование организационных систем

- Описать методологию проектирования,

- Раскрыть сам процесс проектирования  организационных систем

-Дать оценку методологии эффективности  проектирования организационных  систем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Структура и формы организаций

 

    Организационная  структура  –  один  из  основных  элементов  управления

организацией. Она характеризуется  распределением целей  и  задач  управления между подразделением и работниками организации. Структура управления  -  это организационная  форма   разделения   труда  по   принятию   и   реализации управленческих решений.

    Таким образом,  под  организационной  структурой  управления  необходимо

понимать  совокупность  управленческих  звеньев  расположенных   в   строгой соподчиненности   и   обеспечивающих   взаимосвязь   между   управляющей   и управляемой системами.

    Внутренним выражением  организационной  структуры  управления  является состав,  соотношение,  расположение  и   взаимосвязь   отдельных   подсистем организации.

    В структуре   управления  организацией  выделяются  следующие  элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные  и вертикальные.

    К звеньям   управления  относятся  структурные   подразделения,  а  также

отдельные специалисты, выполняющие  соответствующие функции  управления  либо их  часть.   К   звеньям   управления   следует   относить   и   менеджеров, осуществляющих   регулирование   и   координацию   деятельности   нескольких структурных подразделений.

    В  основе  образования  звена  управления  лежит   выполнение   отделом

определенной функции  управления.  Устанавливающиеся  между  отделами  связи носят горизонтальный характер.

    Под  уровнем   управления  понимают  совокупность  звеньев   управления,

занимающих определенную степень в системах управления организацией.  Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу  по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

     . Президент;

     . Вице-президент;

     . Директора  служб;

     . Начальники  цехов;

     . Старшие мастера;

     . Бригадиры.

    Организационные  структуры управления отличаются  большим  разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки,  в  частности  размеры, производственно -  коммерческой  деятельности  организации,  производственный профиль, степень финансово-экономической  самостоятельности,  централизация управления.

    В состав организации  может входить одна фирма или  несколько  компаний, объединенных так называемой системой участия.

    В связи с  этим  появились  такие  формы   организаций,  как  общества  с

ограниченной  ответственностью.  Они   создаются   юридическими   лицами   и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

    Совместные  предприятия   создаются   на   основе   вложения   капитала

отечественных   и   иностранных    партнеров,    совместно    осуществляющих хозяйственную деятельность.

    Акционерное   общество  -  организационная   форма  объединения   средств

организаций и граждан  в целях осуществления хозяйственной  деятельности.

    Холдинговые компании  –  держательские  компании,  создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг,  главным  образом  промышленных фирм.

 

      1.3. Типы организационных структур

 

    В зависимости  от характера  связей  между   подразделениями  организации

различают    следующие    типы    организационных    структур:     линейную,

функциональную, линейно- функциональную и матричную.

    Линейная организационная  структура управления. Это одна  из  простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что  во  главе каждого структурного подразделения находится руководитель –  единоначальник, наделенный  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  единоличное  руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках  все  функции управления.

    Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1).

 

Таблица 1

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость              Распорядительства Согласованность действий    исполнителей                     Простота управления              Оперативность в принятии решения  Четко выраженная ответственность  Личная ответственность  руководителя	Высокие требования к руководителю  Отсутствие звеньев по планированию и  подготовке решений Затруднительные связи между  инстанциями Концентрация власти в  управляющей  верхушке

 

 

    Серьезные недостатки  линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

    Функциональная  организационная структура управления  организацией. Идея состоит в том, что  выполнение  отдельных  функций  по  конкретным  вопросам возлагается  на  специалистов,  т.  е.   каждый   орган   управления   (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

    В организации,  как правило, специалисты одного  профиля  объединяются  в специализированные  структурные  подразделения  (отделы),   например   отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая  задача управления  организацией   делится,   начиная   со   среднего   уровня,   по функциональному критерию.  Отсюда  и  название  –  функциональная  структура управления.

    Функциональное  управление существует наряду  с  линейным,  что создает двойное подчинение для исполнителей.

    Как и линейная, функциональная  структура  имеет   свои  преимущества  и

недостатки (табл. 2).

    Недостатки как  линейной, так и функциональной  структур  управления  в

значительной мере устраняются  линейно-функциональными структурами.

 

Таблица 2

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций  Освобождение линейных менеджеров от  решения некоторых специальных   вопросов                     Стандартизация, формализация и       программирование явлений  и процессов Исключение дублирования и            параллелизма в выполнении            управленческих функций               Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и  задач «своих» подразделений Трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура  принятия решения Относительно застывшая  организационная форма, с трудом реагирующая  на изменении

 

 

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления

    При такой   структуре  управления  всю   полноту  власти  берет  на  себя

линейный  руководитель,   возглавляющий  определенный  коллектив.  Ему   при разработке  конкретных  вопросов  и  подготовке   соответствующих   решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из  функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

    В данном случае  функциональные  структуры  подразделения  находятся  в подчинении главного линейного руководителя.

    Таким  образом,  линейно-функциональная  структура   включает   в   себя

специальные подразделения  при линейных руководителях,  которые  помогают  им выполнять задачи организации.

    Линейно-функциональная  структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 3).

 

Таблица 3

 

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и  планов, связанных со специализацией  работников Освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем                              Возможность привлечения  консультантов  и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями  Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не  участвует в его реализации  Чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

 

 

     Матричная  организационная структура управления.

    Матричная структура  управления создается путем совмещения структур двух видов:  линейной  и  программно-целевой.  При  функционировании  программно-целевой  структуры  управляющее   воздействие   направлено   на   выполнение определенной  целевой  задачи,  в  решении  которой  участвуют  все   звенья организации.

    В соответствии  с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности  организации:  НИОКР,  производство,  сбыт, снабжение.

    При матричной  структуре  управления  руководитель  программы  (проекта) работает не со  специалистами,  которые  подчинены  непосредственно  ему,  а линейным руководителям, и в основном определяет, что  и  когда  должно  быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и  как будет выполнять ту или иную работу. Матричная  структура  также  имеет  свои преимущества и недостатки (таблица 4).