Отчет по практике в НОУ ДПО «ЦПП»

2.5. Анализ системы контроля  в организации

В НОУ ДПО «ЦПП» проводится внутренний контроль работы организации. Его цели и задачи это, как анализировать работу организации в текущее время, так и прогнозировать работу на предприятии в будущем, контролировать рабочий процесс и квалифицированность кадров, во избежание и устранении пробелов в работе сотрудников и предотвращении неудач.

Внутренний контроль в данной организации проводится ежегодно, специально назначенным ревизором. Ревизором не могут являться руководители организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Деловое управленческое  общение

В НОУ ДПО «ЦПП» назначается сотрудник, ответственный за подготовку делового совещания, он прежде всего должен выяснить:

- цель совещания,

- основные вопросы для обсуждения,

- состав участников,

- место, время и форму проведения.

В данной организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. Тем самым задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, НОУ ДПО «ЦПП» издает приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки .

 Пример плана проведения совещания :

Совещание в НОУ ДПО «ЦПП» планирует руководитель фирмы. Он назначает человека, который его организует. Он назначает время совещания, обычно это первая половина рабочего дня. Совещание длится примерно 1-2 часа. На нем на обсуждение выносится повестка дня, то есть какая-либо текущая проблема, актуальная сейчас на данное время. На этом мероприятии выступают со своими предложениями по решению проблемы работники организации, или приглашенные люди. В конце совещания проходит голосование «за» и «против» какой-либо предложенной идеи.

Приказ о проведении совещания указан в приложениях.

Краткий доклад на тему : «Совещание»

Совещание - это форма делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива проблемам, по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения, но сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:  - постоянно поддерживать разговор; - немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения; - выслушивать мнения всех оппонентов; - нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы; - при необходимости уточнять сообщения отдельных участников: Что именно вы имеете в виду?»;  - чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.  Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, как правело, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе.  Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий.  Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно.  Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим. При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.  Деловые совещания представляют собой вид организации труда, действующей очень короткие сроки и имеющий определенную целенаправленность.

Совещания классифицируются по следующим признакам: 

По назначению:

- вырабатывающие и принимающие  решения;

- разъясняющие и уточняющие  задачи по реализации ранее  принятых решений;

- подводящие итоги и  дающие оценку принятым ранее  решениям;

- оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

- разовые;

- регулярные;

- периодические.

По количеству участников:

- узкий состав (до пяти  человек); 

- расширенные (до двадцати  человек);

- представительные (свыше  двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

- с фиксированным составом;

- с приглашаемыми по  списку, составленному для каждого  совещания; 

- комбинированные.

По принадлежности:

- партийные (и других общественных  организаций); 

- административные;

- научные и научно-технические; 

Вывод :Формы делового обсуждения очень разнообразны, поэтому очень важно – обоснование и актуальность выбранной темы. Подводя итоги по основным задачам можно с уверенностью сказать, что совещание, как форма делового разговора имеет много положительных сторон:  Во-первых, оно повышает эффективность мышления, интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются, во-вторых, в процессе совещания укрепляется состав работников, происходит включение интересов отдельных работников, способствует решению коллективных задач, а также повышается квалификация его состава, и, в-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается талант каждого из них.

4 Принятие управленческих  решений

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

- реализуемость;

- эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

- наличие альтернатив;

- существование цели (иногда формализованной  в виде критерия);

- волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило:

- их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения  большого объема финансовых и  материальных ресурсов;

- они оказывают важное воздействие  на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно  высок;

- каждое из них в значительной  мере определяет последующие  решения;

- ответственность за принимаемые  решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и  возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью  ситуации, с другой стороны, карьерный  рост менеджера часто опережает  рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна  и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим  задачам, недостаточный уровень  детализации, формализации и возможности  адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов  различных групп в рамках одного  решения и разногласия между  ЛПР;

- засилье рутины и др.

УР могут быть классифицированы, например, по следующим  признакам:

- по степени формализации (см. выше);

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной  и неточной информации);

- по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

- по степени охвата (общие для  всего предприятия и узкоспециализированные);

- по виду процесса принятия  решения (комплекс решений и выполняемые  последовательно);

- по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные  или групповые, коллективные);

- по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

- по господствующему образу  мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

- по учету изменения данных (жесткие  и гибкие);

- по степени их независимости  друг от друга (автономные и  дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Рассмотрим управленческое решение, принимаемое на НОУ ДПО «ЦПП» : «Особенности управления деловой карьерой  НОУ ДПО «ЦПП»

Планирование карьеры работника НОУ ДПО «ЦПП» представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Управление карьерой работников в НОУ ДПО «ЦПП» определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в данной организации.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям:

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Рассмотрим управленческое решение, принимаемое на НОУ ДПО «ЦПП» : «Наличие конфликтов и управление ими в НОУ ДПО «ЦПП»»

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

В системе программных мероприятия «ЦПП» имеются методы и способы управления конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Конструктивное разрешение конфликта в организации « ЦПП» выражена в следующих факторах:

1. адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не  искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений как  противника, так и своих собственных;

2. открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно высказывают свое понимание  происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Оценка структуры баланса и  финансовых результатов деятельности  предприятия 

5.1 Оценка структуры баланса

№	Наимено-    вание показателя	На начало отчетного периода, тыс. руб.	На начало отчетного периода, удельн. вес, %	На конец отчетного периода, тыс. руб.	На конец отчетного периода, удельн. вес, %	Темп прироста
						Абсол. изм., тыс. руб.	Относит изм., %
Актив
I Внеоборотные активы
1	Основные средства	61238	22,61	90394	24,07	29156	47, 61
2	Незавершен ное строительст во	10247	3, 78	16140	4,30	5893	57,51
3	Долгосрочн. финансов. вложения	8407	3,10	8731	2,33	324	3,85
4	Отложен. налог. активы	199	0,07	162	0,04	-37	-18,59
5	Внеоборот ные активы, всего	80091	29,56	115427	30,74	35336	90,38
II Оборотные активы
6	Запасы:	74912	27,66	62037	16,52	-12875	-17,19
7	сырье, материалы и др. аналог. цен.	52713	19,47	39925	10,63	-12788	-24,26
8	затраты в незаверш. произв.	11583	4,28	6308	1,68	-5275	-45,54
9	готовая продукция и товары для перепродажи	7235	2,67	11846	3,15	4611	63,73
10	расходы будущих периодов	3381	3381	3955	1,05	574	16,98
11	Налог на добавлен. стоим. по приобретен. цен.	0	0	2731	0,73	2731	0
12	Дебиторская задолж.          (в течение 12 месяцев):	115621	42,70	193240	51,46	77619	67,13
13	покупатели и заказчики	73969	27,32	162946	43,40	88977	120,29
14	Денежные средства	14	0,005	1013	0,27	999	7135,71
15	Проч. Оборотн. активы	154	0,06	1034	0,28	880	571,43
16	Оборотные активы, всего	190701	3505,17	260055	129,17	1362317	7888,28
17	Актив, всего	270792	100	375482	100	1397653	7978,66
Пассив
III Капитал и резервы
18	Уставный капитал	3366	1,24	3366	0,90	0	0
19	Добавочный капитал	1214	0,45	1214	0,32	0	0
20	Резервный капитал:	15304	5,66	15304	4,08	0	0
21	резервы, образован. в соответс. с  законодател.	2537	0,94	2537	0,68	0	0
22	резервы, образован. в соответс. с учредит. документ.	12767	4,71	12767	3,40	0	0
23	Нераспреде лен. прибыль	9012	3,33	9202	2,45	190	0
24	Капитал и резервы, всего	28896	16,33	29086	11,83	190	0
IV Долгосрочные обязательства
25	Займы и кредиты	104000	38,41	134000	35,69	30000	28,85
26	Отложен. налог. обязател.	350	0,13	900	0,24	550	0,24
27	Долгосрочные обязательства, всего	104350	38,54	134900	35,93	30550	29,09
V Краткосрочные обязательства
28	Займы и кредиты	60436	22,32	54633	14,55	-5803	-9,60
29	Кредиторск. задолжен.:	76823	28,37	156620	41,71	79797	103,87
30	поставщ. и подрядчики	53531	19,77	124134	33,06	70603	131,89
31	задолжен. перед персоналом организац.	5386	1,99	6138	1,63	752	13,96
32	задолжен. перед гос. внебюдж. фондами	11933	4,41	15390	4,10	3457	28,97
33	задолжен. по налогам и сборам	4452	1,64	4180	1,11	-252	-6,11
34	проч. кредиторы	1521	0,56	6778	1,81	5257	345,63
35	Прочие краткосрочн. обязат.	287	0,11	243	0,06	-44	-15,33
36	Краткосрочные обязательства, всего	137546	78,61	211496	98,03	153767	593,28
37	Пассив, всего	270792	100	375482	100	145,79	622,37