Особенности управления стратегическими изменениями

1.3 Подходы к осуществлению  изменений.

Успешное проведение изменений  предполагает рассмотрение процесса изменения  как одного из элементов, составляющих стратегию организации. При этом можно использовать базовые подходы  к проведению изменения, адаптируя  их к конкретным условиям организации  и комбинируя их.

В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к  осуществлению изменения.

1 . Директивный  подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий  и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом  быстрой стратегической реакции. Директивный  подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство  испытывает дефицит времени и  когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его  успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

2. Подход, основанный  на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

Применение этого подхода  позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует  больше времени, что связано с  проведением переговоров, и может  стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

З. Нормативный  подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени  можно добиться нужного чувства  ответственности, еще остается открытым.

4. Аналитический  подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

К числу недостатков данного  подхода следует отнести сосредоточенность  на технической стороне дела, недостаточное  внимание к проблемам сотрудников.

5. Подход, ориентированный  на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот подход позволяет  осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный  запас времени. В этом случае изменения  проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в  каждый момент времени.

1.4 Сопротивления изменениям.

Внедрение стратегического  управления и реализация выбранной  стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации  значительных изменений в ее структуре  и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки  о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают  сопротивление, которое иногда может  быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы  провести изменение, необходимо как  минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление  может встретить планируемое  изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное  и реальное);

• установить статус-кво  нового состояния.

Носителями сопротивления  являются люди. В организации сопротивление  возможно, в первую очередь, со стороны  руководителей разных иерархических  уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые  изменения. В процессе изменений  они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

• прямой саботаж изменений  внутри организации, связанный с  попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений;

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые  ведут к замедлению процесса и  увеличению расходов по сравнению с  запланированными и т. п.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в  опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах  и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой  и окажется лишним; не способен или  не хочет переквалифицироваться  или привыкать к новой организационной  культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в  структуре управления оказываются  в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения  личности к изменениям.

Групповое сопротивление  существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации  своеобразные коалиции, обладающие большой  силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и  культуры грядущим изменениям; длительностью  периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Любое изменение устоявшихся  правил создает сопротивление у  всех работников, кого эти изменения  касаются. Основные причины сопротивлений  изменениям приведены в таблице 1.2.  

Таблица 1.2 – Основные причины сопротивлений изменениям.

Универсальных способов преодоления  сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно  существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

• учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений;
• значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного;
• предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей;
• достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом»;
• чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне;
• авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными;
• поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки;
• информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.