Особенности менеджмента в Японии

Японские кружки качества - это организационная форма совместного  поиска на добровольных началах решений  проблем производства, в том числе  по улучшению качества, непосредственными  исполнителями на своем производственном участке. Это движение поддерживается не только компаниями, но и специальной  национальной организацией "Штаб-квартира кружков качества".

За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков  контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач  повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Деятельность кружков качества охватывает такие вопросы, как выявление  причин, мешающих работнику эффективно выполнять свою работу, коллективное обсуждение оптимальности технологического процесса, методов выполнения технологических  операций, выработка предложений  по вопросам совершенствования производства. Задачами кружков качества является содействие совершенствованию и  развитию предприятия, созданию атмосферы, которая способствовала бы творчеству на участке, всестороннему развитию способностей работников. В концептуальном плане кружки качества развивают  идеи "партисипативного" управления, т.е. управления с привлечением рабочих  и служащих к обсуждению планов и  выработке управленческих решений.

Кружки качества - это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей  низшего звена. Треть кружков  качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения. Деятельность кружков качества увязана в единый национальный организационный  механизм. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента. Кружки качества созданы на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы  качества. Формы и названия кружков  качества разнообразны: "кампания за нулевой уровень брака", "клубы  безумных идей", "бригадные мозговые тресты" и т.п.

6) Система Канбан:

Канбан (kanban, система канбан) — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с  одного процесса на другой. Применяется  в Производственной Системе Toyota для  организации вытягивания путем  информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий  и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям  с оптимизацией их загрузки.

Является составной частью этой системы производства, которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки, которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета

Цель метода - это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах  и несмотря на это гарантировать  высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.

Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение  информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком  количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас  достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый  материал. Этот запрос выдается через  карточку канбан, которая обязательно  транспортируется с каждой поставкой  материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать  необходимые детали. Когда запрошенное  количество деталей произведено, кaнбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего  оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место.

7) Сравнение Американской и Японской модели менеджмента:

Управленческие  школы США и Японии являются в  настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах  как эталон развития менеджмента.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей.

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Управленческие решения принимаются  коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура  управления
Неформальная организация контроля	Формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя –  умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному  результату	Оценка управления по индивидуальному  результату
Личные неформальные отношения с  подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству  и стажу работы	Деловая карьера обусловливается  личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

 

 

 

 

 

 

 

 

8) Выводы:

Японский менеджмент имеет яркий национальный колорит. Однако

он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и

социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального и ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Японский  опыт управления может иметь огромную значимость для России, однако, нужно учесть то, что принципы японского управления должны осуществляться на почве собственных национальных традиций.

 

 

 

Задание 2.

Практическая часть.

 

Менеджер  хочет отказать подчиненному, убедив его в своей правоте. Ответьте, какой аргумент лучше всего свидетельствует  о высокой культуре управления у  менеджера?

1) «Поставьте  себя на мое место».
2) «Когда  будете начальником, тогда и будете вправе решать».3) «Я отвечаю за всех вас».Обоснуйте ответ кратко.

Ответ: Я думаю, что самый лучший ответ, это ответ под № 3, он говорит о том, что человек понимает, уровень своей ответственности, ведь чем выше стоит человек на профессиональной лестнице, тем больше его ответственность. Так же это говорит о том, что менеджер, относится ко всем сотрудникам одинакого, не ставит одного, выше другого, не оценивает их по своим личным симпатиям, что тоже должен уметь делать руководитель.

Если бы он менеджер использовал  аргумент под № 1, как мне кажется, он бы показал свою слабость и некомпетентность, сотрудника должен выполнять свою работу, а не думать, как в данной ситуации поступил бы начальник.

Аргумент № 2, лично я считаю просто грубым. Он звучит неуважительно  и может вызвать негатив у  подчиненного.

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3.

Тесты:

 

1. Цель управления – это:


а) проблема, требующая своего разрешения


б) идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы


в) прогностическое  представление о будущем


г) комплекс задач, реализуемых в процессе управления. 


2. Сущность и особенности социально­экономической системы

наиболее  точно отражают такие признаки, как:


а) человек  и отношения между людьми


б) управляющая  и управляемая системы, прямые и  обратные связи

между ними

в) человек, труд, отношения людей, управление

г) производственные отношения, определяющие характер соци- ально­экономической системы.

3. Управление – это:


а) координация  работы трудового коллектива


б) передача командной информации из управляющей системы в

управляемую


в) движение информации и ее трансформация от исходной в ко-

мандную


г) взаимодействие  управляющей и управляемой систем на основе

обратной связи.

Ответ:

1)-б

2)-a

3)-a

 

 

Список литературы.

 

1. http://research-st.ru
2. http://www.intercolor.ru
3. http://de.ifmo.ru
4. http://www.up-pro.ru
5. http://bus.znate.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание.

 

Теоретическая часть…………………………………………………2

Практическая  часть………………………………………………….16

Тесты…………………………………………………………………17

Список  литературы………………………………………………….19

Содержание…………………………………………………………20