Организация процесса контроля

планирование и контроль, ориентированные  на результат (планово-контрольные  расчеты);

бухгалтерский учет (документирование);

подготовка и передача первичной  информации, ориентированной на результат;

формирование систем, методики и  организационных структур контроллинга.

Таким образом, контроллинг выполняет  функции консультирования и обслуживания, обоснования и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются как на предприятие  в целом, так и на его товарные, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), а также на группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления.

Поскольку ориентированные на результат  планово-контрольные расчеты рассматриваются  в качестве составляющей всей системы  планирования и контроля на предприятии, то к основным задачам контроллинга относится также формирование адекватной системы планирования и контроля. Задачи по формированию системы планирования и контроля заключаются при этом в разработке ее концепции.

Значение функции информационного обеспечения руководства организации сегодня во всех сферах деятельности значительно возрастает. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперированного стиля управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей его структурных единиц. Особое значение имеет разграничение задач контроллинга и задач в других сферах деятельности предприятия.

Как уже отмечалось, функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет; поддержка процесса планирования; контроль за реализацией планов; оценка протекающих процессов; выявление отклонений, их причин; выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Под сферой учета задач контроллинга понимают создание системы сбора  и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки стратегии деятельности хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений, а в дальнейшем и для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка адекватных методов учета, а также критериев оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается  в выполнении следующих задач:

формирование и развитие системы  комплексного планирования;

разработка методов планирования;

определение необходимой информации, ее источников и путей получения.

Система контроллинга информационно  поддерживает разработку базисных планов (планов продаж, ликвидности, инвестиций и т. д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет составленные планы на полноту и реализуемость, что позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. При этом служба контроллинга не занимается вопросами, что планировать, а советует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции руководителей.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, выявляется степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по устранению выявленных отклонений.

В задачи контроллинга входит также  проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции  развития организации в рыночных условиях. В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить весь накопленный опыт в области контроллинга, то можно получить некий идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, который представлен в приложении 3. На основе приведенного перечня можно достаточно четко представить себе сферу применения контроллинга.

Так, в условиях ухудшения экономического положения предприятия от служб  контроллинга ожидают в большей  степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения от утвержденных планов, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. 
Например, в конце 70-х - начале 80-х годов прошлого столетия по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к внедрению на предприятиях современных управленческих технологий. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке  трудовых ресурсов, например Германии, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее  время и малые фирмы приглашают на работу контроллеров -- специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга.

В России пока известны лишь единичные  случаи функционирования подразделений  контроллинга.

Подводя некоторые итоги, хотелось бы отметить, что для достижения организацией успеха и признания ее на рынке необходимо внедрять в практику систему контроллинга, которая выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

 

1.3 Значение функции  контроля в организации работы  менеджера

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

- сбор, обработка и отображение  первичных данных о хозяйственной  деятельности,

- систематизация данных с целью  получения и обобщения итоговой  информации о хозяйственной деятельности,

- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля  выполнения планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

- оперативный,

- статистический,

- бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов  с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о  состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных  операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия лежит посредине  между контролем и планированием  в «кольце управления». Им заканчивается  один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно  по следующей схеме:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа:

- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);

- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;

- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется прогнозами:

- ожидаемых изменений, ограничений;

- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);

- препятствий;

а также SWOT-анализом (оценкой внешних  и внутренних факторов деятельности фирмы).

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

- как реагировать на прогнозы;

- на ожидания связанных групп;

- по использованию возможностей;

- по предотвращению опасностей;

- по укреплению сильных сторон  и их использованию;

- по усилению слабых мест, которые  следует учесть в стратегических  и годовых планах.

Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих принципов:

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их деятельности,  действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы;  Устанавливайте двустороннее общение.  Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля.  Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.  Вознаграждайте за достижение стандарта.