Организация процесса контроля

СОДЕРЖАНИЕ

 

  ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..…2

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ……………4

  1.1 Организация процесса контроля………………………………………………………....4

  1.2 Контроллинг, как база обоснования и принятия управленческих решений……….....15

  1.3 Значение функции контроля  в организации работы менеджера…………………...….21

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………………..26

  1.1 Механизм контроля в телекоммуникационных системах……………………………...26

  1.2 Передача и распространение  информации……………………………………...………29

  1.3 Оценка информации о результатах………………………………………………………31

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………………..…32

 

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление организацией невозможно без четко  отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Контроль является одной из основных функций управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого  сотрудника предприятия и всей «команды»  в целом является важным элементом  менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества.

При этом в первую очередь  выявляются проблемы, в решении которых  необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет  систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные  обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА  КОНТРОЛЯ

1.1 Организация  процесса контроля

Определив миссию, цели организации, распределив полномочия и ответственность, руководитель может столкнуться  с таким фактом, что планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают  делегированные им права и обязанности. Да и руководству не всегда удается правильно мотивировать на достижение поставленных целей. Как же руководству организации удается определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала. Все это достигается с помощью контроля. При помощи него руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Понятие «контроль» у большинства  из нас ассоциируется, прежде всего, с какими-то ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в себя  понятие контроля, истинное его значение намного шире. С точки зрения менеджмента, контроль - это процесс обеспечения достижения организации своих целей (критически важная и сложная функция управления).

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Сущность процесса контроля состоит  в установке стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может оставаться только прерогативой менеджера назначенного «контролером». Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если специально это не поручалось.

Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и условия  сотрудников, не реально надеяться на неизбежный успех. Контроль необходим как процесс, в котором менеджер устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная  информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

Контроль осуществляется лицами, прямо  или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

-по принадлежности к предприятию  субъекта контроля (внутренний, внешний),

-основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

-объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

-регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как  внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных  ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.

Виды контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными  средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, то есть руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

1. Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

2. Сопоставление достигнутых результатов  с установленными стандартами.  На этом этапе определяется  масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача  информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

- Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

- Передача и распространение  информации играет ключевую роль  в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

- Оценка информации о результатах.  Заключительная стадия этапа  сопоставления заключается в  оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Принятие необходимых корректирующих  действий. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

- Ничего не предпринимать. Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том,  что установленные цели достигаются,  лучше всего ничего не предпринимать.

- Устранить отклонения путем  улучшения значения каких-либо  внутренних переменных факторов  данной организации, усовершенствование  функций управления или технологических  процессов.

- Пересмотр стандартов. Иногда  сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или  малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.