Организационная культура

• ориентация на достижение результатов бизнеса;
• инициативность, направленность на активный поиск решений;
• активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;
• гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;
• приверженность корпоративным ценностям Компании.

     Для привлечения «лучших из лучших» Компания будет:

• регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития Компании;
• выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;
• постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов присутствия Компании, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса Компании как «предпочтительного работодателя»;
• проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам;
• совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;
• проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.

     Для привлечения «лучших из лучших» Компания будет использовать все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

     При замещении вакансий при прочих равных условиях Компания 
отдает предпочтение:

• «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Компании;
• «молодым специалистам».

     Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

     Компания признает необходимость не только привлечь персонал, 
обладающий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его 
наиболее эффективное использование.

     Для этого Компания будет:

• разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работников и активного управления ею на всех организационных уровнях, как по «управленческой», так и по «технической» линии;
• координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;
• использовать «вертикальную» и «горизонтальную» ротацию работников (между организациями Группы «ЛУКОЙЛ»), другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт с тем, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности Компании в заполнении существующих вакансий.

     Критическим фактором успешного развития как российской, так и международной составляющей бизнеса ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» является наличие глобального кадрового ресурса - «мобильного персонала», способного оперативно перемещаться между организациями Группы «ЛУКОЙЛ» и проектами, развивать и поддерживать бизнес Компании в любом регионе, обеспечивать необходимые стандарты качества и продвижения корпоративной культуры. Для обеспечения своих потребностей в «мобильном персонале» Компания будет:

• разрабатывать методологию поиска, привлечения и отбора «мобильного персонала»;
• применять специальные подходы и практику в отношении этих работников, включая политику вознаграждения, планирования карьеры, специальные программы обучения и развития;
• осуществлять необходимые инвестиции в развитие системы «мобильного персонала».

     В целях создания эффективной системы интегрированного, 
структурированного и непрерывного корпоративного обучения 
Компания будет:

• разрабатывать критерии распределения работников по группам для целей обучения и развития;
• выявлять общие для этих групп профессионально-технические, управленческие и поведенческие требования;
• определять общие для этих групп потребности в обучении и развитии, следующие из стратегии развития и перспективных планов Компании;
• анализировать возможные формы и способы обучения и развития для удовлетворения выявленных потребностей;

     • разрабатывать комплексную перспективную программу корпоративного обучения и развития для различных групп работников и планировать ее реализацию.

     Компания придает большое значение обучению и развитию «молодых специалистов», в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражен в его материальном вознаграждении.

     В целях обеспечения необходимого количественного и качественного резерва для занятия управленческих должностей различных уровней, способного занять лидерские позиции в Компании, переходящей на новую ступень развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе, ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» будет осуществлять активное управление и планирование преемственности руководящего звена, включающее:

• определение качеств, характеристик и компетенций будущих руководителей исходя из стратегических потребностей бизнеса, стратегии и корпоративных ценностей;
• выявление работников с высоким лидерским потенциалом, их всестороннюю оценку;
• составление индивидуальных программ развития для этих работников, включающих структурированное обучение, стажировки, ротацию, назначения на специальные проекты, выделение наставника (или спонсора) из числа руководящих работников (топ-менеджеров);
• всестороннюю оценку работников на каждой из занимаемых должностей и в различных ситуациях;
• процесс отбора и назначения на руководящие должности, основывающийся на результативности, полученном опыте и продемонстрированном потенциале работника.

     Компания стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

     Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.

     Материальное вознаграждение включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение.

     Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).

     Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные, программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

     Размер прямого материального вознаграждения каждого работника Компании зависит от следующих факторов:

• относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к определенному должностному разряду;
• уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;
• продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;
• уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами, и целевого (желательного) положения ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

     При выборе целевого положения ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» на конкурентном 
рынке труда Компания руководствуется следующими принципами:

• Компания определяет соответствующий конкурентный рынок труда для различных групп персонала: московский, региональный или международный;
• Компания определяет ограниченное количество групп работников и должностей, которые имеют ключевое значение для успеха бизнеса Компании и в отношении которых Компания стремится платить выше среднего по соответствующему конкурентному рынку;
• в отношении остальных работников Компания стремится платить на среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;
• решения в отношении списка ключевых должностей и конкурентного рынка пересматриваются по мере изменения рыночной конъюнктуры, политики, внешних и внутренних условий деятельности Компании и ее подразделений.

     При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников Компания учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

     Компания проводит регулярный анализ инфляции и изменений покупательной способности фиксированной части вознаграждения и принимает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей Компании.

     Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения зависит от достижения Компанией в целом, ее отдельными подразделениями, организациями, группами и коллективами работников, отдельными работниками ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.

     Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов в премиальных выплатах работников.

     Соотношение фиксированной и переменной части вознаграждения, баланс индивидуального, коллективного и общекорпоративного элементов в премиальных выплатах работников различается в зависимости от:

• должностного уровня работника;
• специфики деятельности работника и / или его подразделения;
• рыночной практики для сопоставимых должностей;
• иных факторов, например, принадлежности работника к категории «мобильного персонала».

     Компания признает стратегическую важность и необходимость 
выделения группы руководящих работников («топ-менеджеров»), 
оказывающих наиболее существенное и непосредственное влияние на 
итоговые результаты деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ», и 
разработки единых системных подходов к их вознаграждению, 
основанных на следующих принципах:

• при определении целевых уровней оплаты этой категории Компания ориентируется на средние уровни вознаграждения международных топливно-энергетических компаний и на уровни выше среднего по рынку российских компаний-конкурентов;
• структурно прямое материальное вознаграждение этой категории состоит из базовой зарплаты, отражающей вес должности и должностной уровень топ-менеджера, годовых премиальных выплат и долгосрочных премиальных выплат в соответствии с действующей программой (в том числе основанных на акциях);
• годовые премиальные выплаты топ-менеджеров состоят из трех частей: общекорпоративной (отражает достижение Компанией в целом своих целей и задач в текущем году), части за результаты организации или подразделения (отражает достижение целей и задач организацией или функциональным подразделением, возглавляемым топ-менеджером), индивидуальной части (отражает достижение топ-менеджером индивидуальных стратегических задач по развитию своего участка бизнеса Компании). Соотношение этих трех частей зависит от уровня и типа должности топ-менеджера.