Мотивация управленческого труда

В итоге считаем уместным подчеркнуть необходимость кардинального изменения системы мотивации труда и стимулирования производства. Практика организации высокоэффективного сельского хозяйства у нас в стране и за рубежом показывает, что первейшим фактором динамичного развития производства является мотивация и стимулирование труда на основе экономических интересов. Это означает, что товаропроизводитель должен быть органически заинтересован в эффективности производства и производительном труде. Таким образом, организацию труда и его оплату в современных условиях необходимо рассматривать как целостную систему, которая одновременно стимулирует развитие производства и экономики сельскохозяйственного предприятия. Оплата труда и стимулирование работников в значительной степень должны сочетаться с формированием доходов от собственности и напрямую зависеть от конечного результата работы сельскохозяйственного предприятия и его структурных подразделений. [приложение 4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4

Проектирование эффективного материального и морального вознаграждения труда работников управления

 

Для обеспечения предприятия первоклассными специалистами и руководителями должны быть использованы эффективные и усовершенствованные проекты материального и морального стимулирования.

Проекты материального стимулирования:

1. оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т д.) заработную плату;
2. обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
3. различные бонусы: разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы;
4. участие в прибылях: выплаты через участие в прибылях. Должна устанавливаться доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Должна распространяться на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры).
5. должна предоставляться возможность покупки акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций;
6. планы дополнительных выплат: планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные;

 

 

7. оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами;
8. создание сберегательных фондов: организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ.
9. льготные режимы накопления средств.
10. организация питания: выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание;
11. продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру;
12. выделение средств на скидку при продаже этих товаров;
13. проведение стипендиальные программы: выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
14. проведение программы обучения персонала: покрытие расходов на организацию обучения (переобучения);
15. проведение программы медицинского обслуживания: организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели;
16. создание консультативной службы: организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели;
17. проведение программы, связанной с воспитанием и обучением детей: выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии;
18. гибкие социальные выплаты: компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;
19. страхование жизни: страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи.
20. программы выплат по временной нетрудоспособности: покрытие расходов по временной нетрудоспособности;
21. медицинское страхование: как самих работников, так и членов их семей;
22. льготы и компенсации, не связанные с результатами стандартного характера: выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты.
23. отчисления в пенсионный фонд: такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.

 Проекты морального стимулирования:

1.  создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.;
2. возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу;
3. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда;
4. улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость;
5. продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
6. возможность достижения;
7. возможность признания. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.;
8. критика: должно стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь;
9. побуждение ответственности: можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей;
10. влияние: побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти.

Данные мероприятия должны повысить работоспособность специалистов и руководителей и привлечь их к работе. Это позволит предприятию улучшить конкурентоспособность и увеличить прибыль.

 

 

Заключение

 

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном беларусском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников, как это происходит на предприятии ОАО Солигорский филиал «Любанский сыродельный завод».

К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие.  Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.  Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские стимулирующие факторы.  Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста. Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Бутеня, В.Е. Заработная плата – основная форма стимулирования труда / В.Е. Бутеня // Весник БДЭУ. 1999. №2.
2. Бутеня В.Е. Стимулы экономического развития// В.Е. Бутеня. Минск: Мисанта,1999 .
3. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие. / В. И. Гончаров – Минск, 2010.
4. Гончаров, В. И. Основы менеджмента: учебное пособие. – Минск, 2006.
5. Государственная прогрвммавозрождения и развития села на 2005 2010 годы // Белорусская Нива. 2005. 28 января.
6. Гусаков, В. Г. Экономика организации и отраслей агропромышленного комплекса. Кн. 1. / В. Г. Гусаков – Минск, 2007.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П. Егоршин. Н Новгород: НИМБ, 2001.
8. Скрипченко, Д.Г. Условия и порядок премирования работников организации / Д.Г. Скрипченко// Экономика. Финансы. Управление. 2004. №8.
9. Старовойтова, Н.А. Причины низкой оплаты труда в сельском хозяйстве и меры по их преодолению / Н.А. Старовойтова // Весцi Акадэмii аграрных навук Рэспублiкi Беларусь. 2005. №4.
10. Старовойтова, Н. А. Совершенствование системы стимулирования труда / Н.А. Старовойтова// Агроэкономика. 2002. №4.

Приложения:

1. Годовой отчет ОАО Солигорский филиал «Любанский сыродельный завод» 2008 год.
2. Годовой отчет ОАО Солигорский филиал «Любанский сыродельный завод» 2009 год.
3. Годовой отчет ОАО Солигорский филиал «Любанский сыродельный завод» 2010 год.
4. Положение об оплате труда ОАО Солигорский филиал «Любанский сыродельный завод».