Мотивация персонала в организации

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном  морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим  при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут  быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и  стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти  причину и по возможности ликвидировать  ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и  поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО «Очаково»

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного  можно сделать вывод: внедрение  предложенных мероприятий в сочетании  с совершенствованием иных методов  управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, мы можем сделать вывод, что мотивация  применима как к отдельным  сотрудникам, так и к команде  в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они  согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как  продолжительность отпуска, так  и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества  и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить  в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие  группы для выполнения проектов или  специальных заданий.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса  само по себе мотивирует. Категории  и звания можно использовать для  создания уровней в пределах одной  должности, чтобы сотрудники имели  возможность более регулярного  роста.

Признание и поощрение – например, выбор  «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы  возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже  давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой  системе будут потеряны.

Мероприятия, предложенные в третьей главе, помогут  усовершенствовать мотивацию персонала  на предприятии. Так же была проведена оценка эффективности от мероприятий. Она показала, что данные мероприятия положительно скажутся на деятельности предприятия: увеличится объёма выпуска продукции и прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Беляев М.К. «Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие». – Волгоград: ВолгГАСА, 2002.
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2002. – № 5.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М., 2004.
7. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 607 с.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.:Питер, 2002.
10. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента. – М.: 2002, 64 с.
11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2000.
12. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
13. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2004. – № 1.
14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.           
15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 2003.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2007. – 558 с.
18. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2010. – №2.