Лекции по «Основам теории управления»

3. Правильная интерпретация и анализ конкретной ситуации, направленные на определение наиболее важных в данной ситуации факторов и оценку вероятного эффекта, который может повлечь за собой изменение одной или нескольких ситуационных переменных.

4. Умение увязать конкретные приемы (концепции, методы) принятия решения, которые вызвали бы наименьшие отрицательные последствия, с рассматриваемой ситуацией для достижения целей самым эффективным (рациональным) путем.

Для практических целей менеджеры рассматривают только наиболее значимые для организации факторы, которые могут повлиять на ее успех. Существует ограниченное число таких факторов, которые можно разделить по двум группам: внутренние переменные и внешние факторы.

Тема Национальные модели менеджмента: американская, японская, европейская

Современный американский менеджмент в таком виде, сложился в настоящее время, базируется на трех предпосылках: 1. Наличие рынка.  2.Индустриальный способ организации производства. 3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Традиционный подход имеет в виду деление  экономических ресурсов  общества  посредством сложившихся традиций, от одного поколения эму. Командный подход подразумевает распределение -ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает -распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества.

Дальнейшей составной частью плановой работы которой является стратегическое планирование, возникновение условиях насыщения рынка и замедления роста корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменении внешней среды.

Партисипативное  управление  можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью - партисипативного управления является -совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. паартисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельного принятия решений; привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.); предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы; участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений; предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр.

П.Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

1.Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.

2.В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

3.Задачей менеджмента  является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций. В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством   разнообразных способов и средств.

4.Оценка  и  результаты деятельности  предприятия  находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его2

В настоящее время одна из существенных проблем в американских корпорациях — это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственноность. Децентрализованная организационная структура фирмы (компании) способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производственную и социальную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге способствует процветанию .

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих, условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все. Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенное отношение во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе);

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента: Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

Но каждое европейское государство имеет свои исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность национальных моделей.

Тема Российская модель менеджмента

К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, в основном направлявшая свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Методологические принципы формирования российского менеджмента Переход к рынку выдвинул задачу формирования эффективного российского менеджмента. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что он не просто создается, но и имеет свои сугубо национальные черты. Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей. К специфическим чертам относятся:национальные особенности общества; исторические особенности развития; географические условия; культура и другие подобные факторы. Две основных особенности российского менеджмента: 1. Приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий. Наиболее актуальными проблемами управления в России становятся антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России. 2. Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, в которой формируется российский менеджмент, а именно: факторы менталитета (ценности, национальные традиции и культура); факторы общественного сознания, т.е. осознание практики зарубежного и отечественного направления (система подготовки менеджеров); факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний. Историю современного российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки. В становлении российского менеджмента следует особенно выделить концепции менеджмента начала 20-х годовой двадцатого века. Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные. К первой относят концепции организационного управления А. А. Богданова (Малиновского), физиологического оптимума О. А. Ерманского, узкой базы А. К. Гастева, производственную трактовку Е. Ф. Розмирович. Ко второй — теорию организационной деятельности П. М. Керженцева, социально-трудовую концепцию управления производством Н. А. Витке и теорию административной емкости Ф. Р. Дунаевского.

Для современного периода в российском менеджменте выделяют такие этапы. Первый этап, или ранний период, развития (конец 80-х гг.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров. Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики. Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах. Четвертый этап, развитие которого относится к настоящему периоду, характеризуется увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания.

Тема Внешняя и внутренняя среда организации.

При выполнении управленческих функций в конкретной организации и в конкретных условиях необходимо принимать во внимание специфические отличия и особенности этой организации по отношению к общим тенденциям и обобщенным характеристикам и модели. Эти отличия (различия), которые принято называть ситуационными переменными, разделяются на две основные категории: внутренние переменные и внешние факторы.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Эти переменные (цели и задачи организации, горизонтальное и вертикальное разделения труда, определяющие ее структуру, технологии и люди) в различной степени контролируемы и управляемы. Они являются результатом управленческих решений относительно того, что делать, кому и как это делать в организации. Эти решения определяют результативность и эффективность конкретной организации по сравнению с другими. Среди всех факторов основное внимание хотелось бы уделить технологии.

В общем случае технологию можно рассматривать как средство преобразования определенных ресурсов (сырье, материалы, информация, люди) в желаемые продукты и услуги. Люис Дейвис предложил более подробную формулировку, отражающую современное представление о технологии: технология представляет сочетание (совокупность) квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для существования желаемых преобразований в материалах, информациях, людях.

Задачи организации и технология тесно связаны между собой. В том числе выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии.

В более узком понимании технологию можно представить как процесс, с помощью которого исходные материальные ресурсы, поступающие на его вход, преобразуются в желаемый продукт на выходе. В этом случае технологию правомерно определить как конкретный способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

Значение технологии как способа получения желаемого продукта (услуги) и ее влияние на управление организацией в значительной степени определяется тремя крупными переворотами в развитии самой технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных линий (конвейерной организации производства).

Внешние факторы, влияющие на успех организации (конкуренты, источники ресурсов и технологий, социальные факторы, покупатели, государственное регулирование и другие факторы прямого и косвенного воздействия) являются факторами среды, находящейся вне ее. Однако они оказывают серьезное влияние на достижение успеха организацией. Чтобы организация реагировала на эти факторы своевременно и правильно, а именно в этом заключается управление, направленное на успех, руководитель должен в полной мере понимать это влияние, выделить важнейшие из них, и все это учесть в принимаемых управленческих решениях, не забывая и о последствиях самих решений. Ситуационный подход к управлению является обязательным условием достижения успеха.

Тема Система управления организацией

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления — совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления. В широком смысле система управления – это сущностный аспект управленческого воздействия S на O управления путем выполнения управленческих функций. В узком смысле – это совокупность руководителей всех уровней, каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности, для чего им определены соответствующие функции, ресурсы и полномочия.

Мы будем определять управленческую структуру предприятия как организованный коллектив специалистов, выполняющий все функции управления, обеспечивающие достижения целей деятельности предприятия, с использованием необходимой информации, методов и техники управления. Системой функций управления будем называть полный комплекс взаимоувязанных во времени и пространстве работ по управлению.

Система управления предприятием является много уровневой. На перовом месте стоит материальное производство. Здесь функцией управления является функция обеспечения производственного процесса необходимыми ресурсами - предметами труда, орудиями труда, людьми, преобразующие предметы труда в готовую продукцию и ее реализация. На втором месте находится уровень поддержания ресурсов. Для его поддержания   на каждый данный момент уровня ресурсов в должно состоянии необходимо управлять процессом их обеспечения во времени. Это выполняют два следующих уровня: оперативного регулирования и оперативно-производственного планирования. Функции оперативного регулирования принимает информацию о требуемом и фактическом состоянии процесса, вырабатывает управляющие воздействия и реализует их. Эта информация подается как раз от оперативно-производственного планирования, которая по существу дает текущие установки регулируемые объект управления на месяц, сутки, смену. Эти установки можно задавать исходя из нормативных данных и годовой производственной программы. А это в свою очередь является функцией следующего уровня иерархии – уровня технико-экономического планирования. Она составляется исходя из заданий, поступающих от вышестоящей инстанции, информации о состоянии производства и внешней среды, а также исходя из результатов функционирования подсистемы прогнозирования и развития предприятия, занимающая последний уровень. Его функцией является анализ и оценка эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия и предсказания о перспективах его развития в зависимости от требований внешней среды. Результат действия этого уровня влияет на составлении годовых отчетов, планов и на со развитие предприятия в будущем.