«Кружки качества» и их значение в распространении японского опыта управления

При решении основных задач; стоящих перед кружками качества, рекомендуются следующие принципы:

• добровольность;
• саморазвитие;
• групповая деятельность;
• участие всех служащих в работе кружков;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность функционирования;
• взаиморазвитие;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

• надежность товаров повышается;
• затраты снижаются;
• объем выпущенной продукции увеличивается;
• появляется возможность разработать рациональный производственный график;
• отходы и переделки сокращаются;
• разрабатываются и улучшаются технические методы;
• сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;
• совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;
• расширяется рынок продаж;
• улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;
• сокращается количество ошибочной и неверной информации;
• более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;
• совещания проводятся более плавно;
• более рационально производится ремонт и установка оборудования;
• улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

• многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;
• последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;
• стремление к всеобщему участию;
• понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;
• организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;
• необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);
• широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;
• государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

3. Организация  работы кружков качества

1 этап – подготовительный. Решение об организации кружков качества на  фирме  принимает  высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из  которых  подготовительный  этап  оказывается  наиболее  трудным  и длительным.  От  того,  насколько  тщательно  проводится  планирование внедрения кружков  и  психологическая  подготовка  персонала,  зависит эффективность дальнейшей работы кружков.

На подготовительном этапе создается специальный  механизм  реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с  тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на  фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до  15  человек из представителей высшего и среднего  звеньев  управления,  инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей  политики  ее  внедрения, составление необходимых документов, обеспечение  ресурсами,  выработка рекомендаций  по  дальнейшему  расширению  сферы  действия  программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки  создаются  по  неформальному  признаку,  добровольно,   хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков  так,  чтобы  все рабочие  поняли  целесообразность  участия  в  кружках.  На   японских предприятиях  в  кружок  входят,  как   правило,   все   члены   одной производственной бригады. Функционирование таких  кружков  облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем,  возникающих  в процессе работы. Оптимальное число  членов  кружка  –  6  человек.  На подготовительном этапе создаются  экспериментальные  кружки,  лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная  работа  на   подготовительном   этапе   –   это   обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и  с  привлечением внешних  консультантов)  основам   статистических   методов   контроля качества,  построению  ведения  контрольных  карт,  различным  методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению  «семи инструментов  контроля  качества».  

Показателями,  характеризующими  готовность  к   внедрению   кружков качества, считаются организационное  обеспечение  программы,  согласие высшего руководства к принятию  предложений,  поступающих  от  рядовых работников, достаточность времени,  уделяемого  подготовке  программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание  персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

2 этап - этап внедрения и этап функционирования кружков качества. Первые 4-6  месяцев  заседания  кружка  должны быть посвящены обучению  основам статистических методов контроля качества и различным  методам  решения возникающих   проблем.   В   дальнейшем   члены   кружков   собираются самостоятельно, без  наставника,  обсуждают  проблемы,  относящиеся  к обеспечению качества своей работы, находят их решение  и  представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются  в устойчивый, длительно функционирующий  механизм.  Другие  же  проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный  коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На  этом  этап  внедрения  можно  считать  законченным.   Начинается последний   этап –  этап   обеспечения   долговременного   и    успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь  план работы на год с разбивкой  по месяцам.  Число  тем,  одновременно  разрабатываемых   в   кружке,   в зависимости от числа его членов колеблется  от 3 до 5. Перед  каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных  планах  членов кружка  фиксируются   поэтапные   сроки   ее   выполнения.   Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа  ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т.  п. Для любой  проблемы  должны  указываться  реальные  пути  ее  решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка – выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь  подсказывает  выбор проблемы. По  мере  накопления  опыта  члены  кружка  смогут  выявлять проблемы  самостоятельно.   При   этом   используется   метод   опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”.  Этот  метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке  доверия и  дружелюбия,  отсутствия  критики  любой,  самой  “безумной”   идеи, принятие  всех  идей  и  их  последующего  обсуждения.  В   результате “мозговой атаки” составляют перечень  проблем,  которые  члены  кружка обдумывают  до  следующего  заседания,  где  проблемы  сортируются  на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы  их  компетенции.

Проблемы  располагают  по  приоритетности  и  выбирают  проблему   для решения,  о  чем  сообщают  непосредственному  начальству.   Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются  организатору для  привлечения  компетентных  лиц  или  руководству.  Члены   кружка регулярно  получают  информацию  о  том  на  какой стадии   находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной  проблемой  начинается со сбора необходимой информации и ее анализа. 

Следующий  этап – анализ  причин,  породивших  проблему.  Для  этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето,  причины  распределяются  по  их  важности  и вероятности. Затем с помощью  “мозговой  атаки”  выдвигаются  идеи  по устранению наиболее значимых проблем. Работа   кружков   оформляется   документально.    Лидеры    кружков представляют  отчеты  об  их   деятельности   организаторам   кружков, отчитываются перед комитетом по  кружкам  качества.  Комитет  проводит конференции, на  которых  анализирует  их  успехи,  поощряют  наиболее отличившееся кружки и их членов.

На  всех  фазах  кружков  качества  в  той  или  иной  мере  проявляются противодействующие  силы,  которые  постепенно  снижают  активность   их деятельности.  Активность  деятельности  кружка  качества   определяется степенью   проявления   руководителем   своих    функций.    Способности руководителя кружка могут быть  повышены  путем  обучения.  Но  качество работы  руководителя  кружка  –  не  единственный  фактор,  определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих  кружков  качества является  неудовлетворительная   работа   руководителей   подразделений.

Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в  котором  отражается  его  собственная  работа.  Средний   руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно  активную позицию, его руководящие указания и советы  носят  слишком  неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся  к  ним  без должного  внимания.  Для  активизации  деятельности   кружков   качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как  быстро руководители подразделений  изменят свое отношение к кружкам  качества  и примут на себя все главные вопросы  управления  кружками.  Их  задачи  - осуществлять  повседневное  конкретное  руководство,   анализировать   и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

4. Работа кружков  качества в компании Toyota

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается. С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.

Целью деятельности по контролю качества с участием всего персонала в компании является повышение активности организационных структур и персонала и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы: «клиент превыше всего», «постоянные улучшения» и «участие всего персонала». Типичными инструментами контроля качества с участием всего персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений всей системы контроля качества.

Существует три цели деятельности кружков качества в компании Toyota.

Первая цель - самореализация персонала в ходе повышения своей  квалификации. Собственно, сама эта деятельность является средством самообразования, средством формирования работников высшего класса.

Вторая цель - уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической  единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами.

Третья цель - посредством  работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации. А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.

В 1993 году возникла концепция обновленных кружков качества. На основе создания структуры взаимодействия с участием всего персонала формируются три важных элемента: совместный анализ проблем, возникновение чувства товарищества, формирование новаторского подхода. В ходе повседневной новаторской работы возникает истинная удовлетворенность трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ.