Корпоративная культура

Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это  анализ  и соответствующее реагирование  на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.  Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

Степень влияния  культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность  оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует  о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям» ²⁰.

«В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны. И «соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации».

«Таким образом, предложенная для определения степени эффективности организационной культуры методика удовлетворяет требованию системности в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры. Это позволяет наиболее широко использовать ее для диагностики различных по параметрам корпоративных культур. Также к ее плюсам можно отнести структурированность по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль»²¹. Своевременно принятые меры могут предотвратить на предприятии кризисное состояние и добиться успеха в корректировке политики по работе с персоналом.

 

2. Анализ корпоративной  культуры компании «ТД Мегаполис»

 

Компания «ТД Мегаполис» основана в 2003 году в Украине. В 2007 году открыт филиал в Санкт-Петербурге. Основным продуктом компании является ТМ Хортиця. ЛВЗ "Хортиця" - это самое современное и одно из самых мощных предприятий Украины по производству напитков, включая водку, ликероводочные изделия, вино, соки и слабоалкогольные напитки. В настоящее время компания занимает одно из лидирующих мест на рынке производства и дистребьюции алкогольных продуктов России и Украине.

Численность сотрудников всей компании составляет более 1000 человек.

По итогам первого квартала 2008 года доля продукции ЛВЗ «Хортиця» составляла 33,27% от общего объема импорта водки, но уже в начале 2010 года присутствие компании значительно выросло – по данным за первый квартал текущего года «Хортиця» занимает 62,41% рынка импортной водки в РФ. Таким образом, рост компании на первый квартал 2010 года составляет 87,5% . Сегодня ЛВЗ «Хортиця» по данным Центра исследований федерального и региональных рынков алкоголя (ЦИФРРА) занимает первое место среди импортеров водки. Данные ЦИФРРЫ наглядно подтверждает и выбор потребителя – согласно исследованию предпочтений потребителей, которое провело агентство «Бизнес-аналитика», «Хортица» вошла в ТОП - самых покупаемых водок по итогам 2009 года. Такая динамика свидетельствует о росте доверия потребителя к торговой марке и высоком качестве продукции.

На основании выбранного метода оценки корпоративной культуры тестом «Уровень организационной культуры «ОК», в конце апреля – начале мая текущего года HR-отделом компании было проведено опрос-анкетирование 22 сотрудников, занимающих посты руководителей подразделений компании «ТД Мегаполис». Специально были выбраны руководители одного уровня – среднее звено.

  В данной таблице (см. приложение 3²², стр.36) представлены средние баллы, полученные из всех 22 заполненных опросников.

Итак, сумма всех показателей составила 221, а общий средний балл равен 7,62. Оба эти параметра свидетельствуют о высокой степени развития корпоративной культуры, поскольку достаточно приближены к максимальным.

Далее необходимо рассмотреть  каждый аспект в отдельности. Средние показатели по секциям:

Работа –  50/7 = 7,14

Коммуникации  – 44/6 = 7,33

Управление  – 66/8 = 8,25

Мотивация и мораль – 61/8 = 7, 63

Итак, наибольший показатель определен по секции «управление», наименьший – секция «работа». Что означает высокую оценку менеджмента своей деятельности, в то время как само содержание работы и условия оказываются не совсем удовлетворяющими ожиданиям. Примерно на том же уровне держатся показатели по «коммуникациям» и «мотивации и морали».

Соотношение этих величин представлено в диаграмме (см. приложение 4, стр. 38).

Несмотря на то, что  видна разница в показателях  по различным секторам, она настолько  незначительна, что позволяет говорить об одинаково эффективном уровне корпоративной культуры, оцененном согласно данной методике как «высокий».

С точки зрения структуры организационной  культуры выявлен ряд интересных моментов. Так, по силе проявления наиболее четко выражены такие элементы²³, как философия компании, социально-психологические условия, а также событийная культура. Однако, ряд компонентов выражен не так ярко, что позволяет говорить нам о перспективах в работе над корпоративной культурой компании «ТД Мегаполис». Это такие понятия, как внешние коммуникации, ценностно-нормативная база, а также частично внутренние коммуникации.

Система внешней идентификации  развита недостаточно хорошо. Нет единой концептуальной схемы графического оформления всех фирменных материалов, в том числе, дизайн сайт оставляет желать лучшего. Его функциональность довольно ограничена невнятными разделами и неясной структурой. Описание компании не соответствует современным требованиям PR-практики.

Недостаточное развитие ценностно-нормативной базы также является недостатком корпоративной культуры организации. Так, отсутствуют кодексы этики, профессиональной солидарности и т.д. Возможно, это объясняется именно спецификой деятельности и рассредоточенностью компании. Хотя это - необходимый атрибут успешного управления корпоративной культурой.

Как выяснилось из вышеприведенного исследования вопрос с мотивацией также  остается открытым. Хотя показатель по данному сектору является довольно высоким, существует очевидная возможность  совершенствования системы мотивации. Это связано с тем, что рынок алкогольной продукции довольно специфичен и требует особого подхода к вопросам управления персоналом.

Бесспорно, одним из важных аспектов успешной деятельности той или иной компании является минимизация текучести кадров. В компании «ТД Мегаполис», несмотря на высокий уровень корпоративной культуры, этот вопрос остается открытым. В основном почти половина из числа уволившихся не проработала в компании и шести месяцев. Однако, давно известно, что для формирования квалифицированного специалиста необходимо не менее трех лет. Частая смена сотрудников в некоторых отделах негативно сказывается на психологическом климате в коллективе, создавая ощущение неустойчивости. Новым сотрудникам бывает сложно идентифицировать себя в коллективе, понять и принять корпоративные ценности, особенно это касается первых месяцев работы. Для искоренения ситуации необходимо, чтобы в данной компании использовались специальные процедуры, направленные на интеграцию нового сотрудника в корпоративную культуру, на освоение традиционных методов работы в компании, для того, чтобы обеспечивать стабильные профессиональные группы. В свою очередь, для этого необходимо создать механизм передачи традиций и уважения в компании к достигнутому результату.

Таким образом, чтобы оптимизировать усилия по управлению корпоративной культурой в данной компании необходимо еще больше уделять внимание обучению сотрудников для повышения уровня их профессиональных знаний, четко выстраивать все бизнес-процессы, а также вводить и поддерживать деловую этику.

Суммируя все вышесказанное, хочется  отметить, что, несмотря на определенные слабые стороны, в целом, уровень корпоративной культуры компании «ТД Мегаполис» показывает, что данная организация имеет все предпосылки для ее дальнейшего развития и процветания.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Данная курсовая работа посвящена  изучению корпоративной культуры на примере компании-дистрибьютера «ТД Мегаполис». В ней на материалах теоретических источников и эмпирических материалов рассматривались такие аспекты как понятие внутрикорпоративной культуры, ее эффективность и функции. В результате проведенной работы были решены поставленные задачи.

В работе проведена систематизация типологий корпоративных культур, построена обобщенная структура корпоративной культуры, а также проанализирована внутрикорпоративная культура компании «ТД Мегаполис» с выявлением ее сильных и слабых сторон.

Принимая во внимание упомянутые выше положения, можно сделать следующие  выводы, относительно корпоративной  культуры в целом:

Любая организация должна быть способна адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться стоящих перед ней целей, интегрировать свои части в единое целое, получить признание со стороны людей и других организаций. Стратегия и корпоративная культура должны соответствовать друг другу.

В целом эффективную корпоративную  культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Практичность данной работы состоит  в комплексном подходе к аспекту внутрикорпоративной культуры. В курсовой работе выявлена сущность и структура данного понятия, определены основные инструменты ее формирования, а также дана универсальная методика объективной оценки корпоративной культуры.

В перспективе возможна разработка других аспектов данной проблемы. Например, разработка отдельных аспектов корпоративной культуры.

Результаты анализа корпоративной  культуры компании «ТД Мегаполис» могут быть успешно использованы для оптимизации усилий фирмы по управлению эффективной корпоративной культурой.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. «Словарь-справочник менеджера». Под ред. М.Г. Лапусты.. М.: ИНФРА-М. 2006.
2. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.: Экономика. 2005.
3. Блинова Т. А. «Тест «Уровень корпоративной культуры «ОК». http://www.hr-portal.ru
4. Богданов А.И. «Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении)». М.: ВАФ. 2001.
5. Борисов Б.Л. «Технологии рекламы и PR». Учеб. пособие.  М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
6. Браим И.Н. «Этика делового общения». Учебное пособие. Минск: НКФ «Экоперспектива», 2006.
7. Бровтман Е. А. «Вкладывать деньги в корпоративную культуру выгодно!». Электронный журнал «В курсе дела». http://www.vkursedela.ru/article1286/, №14, 2007.
8. Буари Ф.А. «Паблик рилейшнз, или стратегия доверия». М.: ИНФРА·М., 2001.
9. Вайсман А. «Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху». М.: Экономика, 2000.
10. Варшавская Е. «О тенденциях развития Паблик Рилейшнз». Журнал «Маркетинг». № 5, 2008.
11. Виханский О.С., «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». Учебник.  М.: Изд-во МГУ. 2005. 
12. Джордж Р.Т. «Деловая этика». В 2-х томах. СПб.: Экономическая школа.  2001.
13. Друкер Питер Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке». М.: Издательский дом «Вильямс». 2000.
14. Дудченко B.C. «Основы инновационной методологии». М.: Институт социологии РАН/ на Воробьевых, 2002.
15. Дудченко В.С. «Инновационные игры». Таллин: Валгус, 2004.
16. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2001
17. Кузин Ф.А. «Делайте бизнес красиво». М.: ИНФРА-М., 2005.
18. Кузнецов И.Н. «Корпоративная культура». Учебное пособие. Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006
19. Лавриненко В.Н. «Социальная психология и этика делового общения». М., 2000.
20. Мэскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М.: «Дело». 2003.
21. Минцберг Г. «Структура в кулаке».  СПб.: Питер. 2001.
22. Новакова О.К., Данильчева Д.В. «Основные принципы и стандарты оценки эффективности PR-технологий». http://www.advertology.ru/, 11.06,  2009.
23. Олдхэм Д. «Культура организации». М.: Link. 2000.
24. Парамонова Т.У. «Формирование общественного лица фирмы» Журнал «Маркетинг». №6, 2008.
25. Письменная Е.А. «Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом». http://www.pressclub.ru/, 21.06, 2009. 
26. Саймон Г., Щюц К. «Менеджмент в организациях». М., 2002.
27. Сантелайнен Т. «Управление по результатам». М.: Прогресс. 2003.
28. Санто Б. «Инновация как средство экономического развития».М.: Прогресс. 2004.
29. Сен А. «Об этике и экономике».М.: 2000.
30. Стернин И.Е. «Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры». Журнал «Советник». №11, 2002.
31. Сянлэй Ван «Паблик рилейшнз и управление предприятием». Российский экономический журнал. №9, 2002.
32. Таунсенд Р. «Секреты управления». М.: Интерконтакт. 2001.
33. Уткин Э.А. «Этика бизнеса». Учебник для вузов. М.: Зерцало,2008.
34. Ханов, Г. «Репутация, создающая стоимость» Журнал "Советник». №4, 2004.
35. Худяков С. «Внутрифирменный «паблик рилейшнз» в системе управления персоналом». Российский экономический журнал. №11, 2003.
36. Чесанов А.А. «Словарь-справочник по рекламе, связям с общественностью, средствам массовой информации». СПб.: СПбГУ, 2008.
37. Чукаева У.А. «Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в организациях». Журнал  «Социологические исследования». №8, 2005.
38. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. «Связи с общественностью. Теория и практика». М.: Дело АНХ, 2008.
39. Шейн Э. «Организационная культура и лидерство». СПб.: Питер. 2002.
40. Шекшня С.В. «Управление персоналом в современной организации». Учебное пособие. М.: 2000. 
41. Шпотов Б.М. «Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия». Журнал «Проблемы теории и практики управления»,  № 6, 2007.
42. Юрко В. «PR-менеджмент в российском бизнесе». Журнал «Управление персоналом». №4, 2004.
43. Яковлев И.П. «Паблик рилейшнз в организациях». СПб. 2008.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Схема 1. Системное представление структуры корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Тест  «Уровень организационной культуры» (ОК)

 

 

 

	Суждения	Баллы
	Работа
1	В нашей компании  вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
2	Все,  кто желает, у нас могут  приобрести новые специальности	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
3	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
4	Рабочие  места  у нас обустроены	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
5	Все, что нужно для работы, у  нас всегда под рукой	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
6	Работа для меня интересна	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
7	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
	Коммуникации
8	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий  сотрудников	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
9	В нашей компании налажена система коммуникаций	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
10	У нас культивируются разнообразные  формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
11	У нас нет перебоев в получении  внутрифирменной информации	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
12	У нас поощряется двухсторонняя  коммуникация	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
13	В нашей компании  поощряется непосредственное  обращение лидеров команд к руководству	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
	Управление
14	Наша деятельность четко и детально организована	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
15	У нас принимаются своевременные  и эффективные  решения	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
16	Наши сотрудники участвуют в  принятии решений	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
17	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
18	Дисциплинарные меры у нас применяются  как исключения	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
19	Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
20	У нас практикуется  делегирование  полномочий  на нижние эшелоны управления	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
21	Наша компания постоянно нацелено на нововведения	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
	Мотивация и мораль
22	Система заработной платы у нас  не вызывает  нареканий сотрудников	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
23	Рвение и инициатива у нас  поощряются	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
24	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
25	Взаимоотношения сотрудников с  руководством достойны высокой оценки	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
26	У нас проявляется внимание к  индивидуальным различиям сотрудников	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
27	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
28	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между  сотрудниками	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
29	Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110