Конфликт, как неотъемлемая часть производственного процесса

Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму унизительных выяснений обстоятельств и отношений.

Работниками салона используется такой принцип дистанции и самообладания.

Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.

Сотрудники салона в процессе своей деятельности учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия:

• происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);
• проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе;
• при возникновении важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;
• происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности салона;
• если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;
• руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям;
• оценка результатов деятельности подчиненного дается только после достаточного изучения итогов;
• разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;
• если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);
• руководитель придерживается следующего правила: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников салона с клиентами используются следующие способы и правила:

• при взаимодействии с клиентами мастер проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения;
• мастер и администратор соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);
• мастер старается удовлетворить потребности услугах капризных и придирчивых клиентов;
• мастер при взаимодействии с клиентом проявляет обходительность и уступчивость.

В процессе деятельности салона применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Разрешение конфликтов в салоне происходит с  помощью компромисса при возникновении конфликтных ситуаций руководителя с подчиненными; мастеров и администраторов  с клиентами.

Стратегия соперничества применяется при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с салоном.

Стратегия сотрудничества применяется при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; салоном и поставщиками; мастерами  и клиентами.

Стратегия приспособления (уступка) применяется в следующих случаях конфликтов между:  руководителем и подчиненными; мастерами салона, мастерами и клиентами; налоговой инспекцией и салоном.

При разрешении разногласий с подчиненными руководитель использует следующие методы:

• чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;
• руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его  сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;
• при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;
• во время  конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией  собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;
• руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;
• если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;
• руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством стараются выполнять несколько рекомендаций:

• не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;
• стараться не уступать в главном;
• предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;
• не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;
• вызывать руководителя на откровенный разговор;
• если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;
• необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;
• подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

Для разрешения конфликтов, возникающих между клиентами и сотрудниками, используются следующие приемы:

• разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между клиентами, а также между клиентами и мастерами. При конфликтах между клиентами, разъединителем является администратор. При конфликтах между мастером и клинетом используют скрытое разъединение[24].

- посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между мастерами салона . В роли третьего лица выступает руководитель или администратор, так как они располагают доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель использует конъюнктивный вид посредничества.

• признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между мастером и клиентом, а также между руководителем и подчиненным.

А теперь боле подробно рассмотрим конфликтную ситуацию, которая произошла в первую же неделю после приема на работу нового мастера –маникюриста (Кузнецова Д. Н.) в салон «Алла», непосредственно с хозяйкой салона Аллой Леонидовной.

Предыдущий мастер, которая работала, ушла в декретный отпуск и соответственно возникла необходимость в подборе персонала, а Кузнецова Д. Н. к этому времени уже 2 месяца искала работу. При прохождении собеседования, Кузнецова Д. Н. очень долго общалась с Алой Леонидовной, и они пришли к совместному решению, что Кузнецова Д. Н., со своим опытом работы и личностными характеристиками ее полностью устраивают, а Кузнецову Д. Н. устроили график работы и размер оплаты труда. Кузнецовой Д. Н. было предложено выйти на работу на следующий день, и она с удовольствием согласилась, так как давно уже искала работу.

Как тогда Кузнецовой Д. Н. показалось, дела складывались как нельзя лучше, но в спешке Кузнецова Д. Н. и Алла Леонидовна не успели все договоренности зафиксировать на бумаге. Отработав два дня и уже собираясь на выходной, Кузнецова Д. Н. попросила администратора дать расчет заработной платы за два отработанных дня. Удивление Кузнецова Д. Н. было очень сильным, когда  их расчеты не сошлись с расчетами администраторами… Когда сели и вместе стали проверять и тут выяснилось, что с каждого клиента, на которого Кузнецова Д. Н. тратит купленные за свой счет материалы, она получает всего 40%, а 60% идет салону «Алла», хотя изначально с Аллой Леонидовной договаривались работать следующим образом: Алла Леонидовна предоставляет Кузнецовой Д. Н. рабочее место, и получает 50% с каждой услуги оказанной клиентам, а Кузнецова Д. Н. так же получает 50%, но и оплачивает самостоятельно материалы необходимые для оказания услуг в салоне.  Кузнецова Д. Н. конечно же была расстроена сложившей ситуацией, которая предвещала конфликт и возможно дальнейшее увольнение с работы. После этого Кузнецова Д. Н. ушла домой и решила пообщаться с хозяйкой салона на следующей день, немного успокоившись, и придя в себя от небольшого стресса.

На следующий день состоялся диалог Кузнецовой Д. Н. с Аллой Леонидовной, и она действительно подтвердила, что отдала распоряжение администратору насчитывать заработную плату исходя из соотношения 40/60. Негодованию Кузнецова Д. Н. не было предела. Но путем длительных переговоров и совместных уступок, в связи с тем, что они нуждались друг в друге, мы пришли к следующему решению: Кузнецова Д. Н. покупает, за свой счет ультрафиолетовую лампу для наращивая и покрытия ногтей гелем и гель-лаком, так же как и было изначально обговорено Кузнецова Д. Н. покупает расходные материалы (пилочки, лаки и пр.), а Алла Леонидовна предоставляет рабочее место, рекламу, клиентскую базу для работы  и т.д., и дальше продолжают работать в соотношении 50/50. Посчитав, что свою лампу Кузнецовой Д. Н. использовать выгоднее и ее стоимость в 3000 рублей окупится максимум за 2 недели работы в этом салоне, Кузнецова Д. Н. приняла решение остаться работать дальше, а не заниматься вновь поиском новой работы.  Тем самым конфликт был полностью улажен и Кузнецова Д. Н. работает в этом салоне красоты уже более полугода и она наслаждается работой и обстановкой в коллективе.

.  

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания  причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Для  предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.