Кадровый аудит на производстве

Результаты кадрового  мониторинга могут служить основой  для оптимизации расстановки  кадров, планирования мероприятий коррекции  социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации  взаимодействия внутри и между подразделениями.

Анализ кадрового потенциала, стал проводиться с появления  интереса к персоналу, как к важному  ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической  эффективностью использования. Поэтому  предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее  использовать персонал.

Существовавшая ранее  и существующая сегодня система  учета и система оценки персонала  на российских предприятиях не позволяет  рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала: - предоставить информацию, необходимую  для принятия решения в области  управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего  руководства;

обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости  человеческих ресурсов, необходимых  для принятия конкретных решений; - заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые  следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует  оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового  потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор  некоторых функций, то возможности  анализа кадрового потенциала в  рамках отдельных функций можно  представить следующим образом: - при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив  систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему  отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу; - анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку; - анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

1.3. Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему  кадровый аудит, важно понять, какие  направления деятельности и с  какой эффективностью осуществляются в организации.

Направления деятельности организации :

Планирование трудовых ресурсов: Оценка наличных ресурсов, целей, условий  и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

Набор персонала: Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

Отбор персонала: Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации.

Разработка системы стимулирования: Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения.

Адаптация персонала: Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих  в период адаптации.

Оценка трудовой деятельности: Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов  кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьер.

Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации внутри предприятия: Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Обучение персонала: Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: сточки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)

1.4. Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей  проводится анализ организационной  структуры и корпоративной культуры :

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в организации  принимаются следующие решения:

• объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
• инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
• ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
• направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
• оценка осуществляемости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
• оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
• оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
• диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии.

Типы отклонений:

• господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни неорганизационного потребителя своих услуг;
• бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
• стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
• дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии  и целям развития организации, в  частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и неорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

По результатам кадрового  аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции  развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.