Кадровый аудит и оценка кадрового потенциала организации (на примере Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула)

    Для введения такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения организации, показать им, что все возможные улучшения, произошедшие в организации, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

Заключение

    Актуальность  проблемы организационно-кадрового  аудита обусловлена все повышающимся интересом к теме управления человеческими  ресурсами современных российских организаций. Фактор эффективного функционирования системы управления человеческими ресурсами предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе, когда успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческого ресурса. Поэтому для эффективной деятельности организации, важно реально представлять и контролировать эффективность ее системы управления персоналом. Организационно-кадровый аудит призван оценить эту эффективность, определить, в какой степени система управления персоналом организации способствует реализации целей и задач организации в целом. Решение этого комплекса вопросов представляет существенный теоретический и практический интерес.

    Еще более актуальной тема организационно-кадрового  аудита становится благодаря ее исключительной важности в ситуации перманентного  реформирования различных областей российской жизни. Сегодня Россию не удивишь реформами, реформируются и преобразовываются все сферы от глобального, общегосударственного уровня до уровня предприятия и определенной структуры этого предприятия. Организации ищут пути выживания, победы в конкурентной борьбе. Поэтому им остро необходим весь спектр информации относительно существующего положения дел в сфере управления персоналом организации, так как во многом от этого зависит выбор направлений реформирования, именно этот персонал реализует избранный путь реформирования.

    Эффективное управление персоналом выдвинулось  в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2000 г. в сфере управления кадрами произошли последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

    Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики, а так же немаловажному моменту – оценки кадров.

    Каждая  организация хочет иметь в  своем составе профессиональные кадры и задача их подбора в настоящее время стоит особенно остро. Не менее важным является и проведение аттестации сотрудников для выделения из их состава высокоуспешных, среднеуспешных и неуспешных работников. Руководство компании должно вовремя узнавать о различного рода отклонениях в работе персонала с целью дальнейшей их коррекции. И конкуренты не дремлют, поэтому особое внимание нужно обратить на безопасность информации. Это значит - подобрать надежных людей, которые будут иметь доступ к конфиденциальным документам.

    Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним из основных условий  формирования профессионально успешного  персонала (честного, компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи создание системы оценки персонала трудно переоценить, поскольку она позволяет решить эти проблемы.

    Локомотивное  эксплуатационное депо г. Барнаула осуществляет профилактические, противопожарные и санитарные мероприятия, осуществляет  деятельность  в  сфере  транспортных  услуг,  а  также  может  осуществлять  другие,  не  запрещенные законодательством Российской  Федерации,  виды  коммерческой  деятельности, проведение  эффективной  экономической  политики,  развитие  подсобно-вспомогательной  деятельности, повышение  рентабельности  работы  в  целях  улучшения  социального  положения  работников  локомотивного депо; полное и бесперебойное обеспечение перевозочного процесса исправными локомотивами и их техническое обслуживание во всех видах движения; выполнение установленных технико-экономических показателей и нормативов; постоянное совершенствование организации производства и труда на основе научно-технического прогресса; соблюдение строжайшего режима экономии при использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; обеспечение безопасности движения поездов, точное выполнение правил технической эксплуатации железных дорог России, приказов и указаний Министерства путей сообщения, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению нарушений, аварий и случаев брака в работе.

    Результаты  проведенного анализа показателей  финансово-хозяйственной деятельность предприятия  свидетельствуют о том, что выручка от реализации в отчетном году по сравнению с прошлым годом составила 1144867 рублей.

    Численность работников предприятия, производительности труда.

    За  анализируемый период с 2003 по 2006 год произошло сокращение контингента, в общем, по депо на 242 человека. По производственным группам численность изменялась неравномерно, так перевозкам в целом произошло сокращение на 254 человека. Локомотивные бригады увеличились на 49 человек, в связи с увеличением объема перевозок и за  счет  приема  локомотивных  бригад по  разрешению  начальника  дороги. Численность на текущем ремонте уменьшилась на 54 человека. Произошло сокращение контингента остальных работников на 256 человек.

     За  анализируемый период с 2003 по 2006 год наблюдается  увеличение производительности труда на 52,2%, по сравнению с 2005 годом увеличение на 10,5%.

     Средняя заработная плата персонала в 2006 году составляет 7000 рублей, по сравнению с 2005, в котором средняя заработная плата составляла 5500 рублей. Данные изменения с точки зрения социальной политики характеризуется положительно, однако, для предприятия это дополнительные расходы.

     Удельный  вес специалистов с высшим образованием на предприятии в общей массе работников составляет 28 - 38,8%. Это очень низкий показатель.

    Но  предприятие пытается решать эту  проблему и стараться всеми силами привлекать высококвалифицированные  кадры на предприятие Работники  обеспечиваются спецодеждой и спецприспособлениями, на местах оборудованы комнаты отдыха, функционируют профилакторий, медпункт, работает столовая.

    На  предприятии существует главная  проблема, недостаток грамотных специалистов умеющих работать с новыми технологиями.

    На  данном этапе развития, по моему  мнению, для Локомотивного эксплуатационного депо основными задачами являются:

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• поиск новых  рынков сбыта;
• разработка стратегий по увеличению и освоение новых технологий.

    Рекомендации  по совершенствованию системы управления и оценки кадрового состава:

1. Необходимо приобрести компьютерные программы по тестированию.
2. Ввести такой метод оценки как « 360 градусов».
3. Сформировать фонд по накоплению денежных средств на повышение квалификации кадрового состава.
4. Создать мотивационные стимулы для привлечения молодых специалистов.

Список литературы

1. Конституция Р.Ф. от 12.12.1993 г. (в ред. ФКЗ от 14.10 2005 г. № 6 – ФКЗ);
2. ГК РФ (часть 1) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.07. 2006г. № 138 ФЗ);
3. ГК РФ (часть 2) от 26.01.1992г. №14 ФЗ ( в ред. ФЗ от 02.02.2006 г. № 19-ФЗ);
4. НК РФ (часть 2) от 05.08.2000г. №117-ФЗ (в ред. ФЗ от 03.06.2006г. № 2005-ФЗ);
5. Алексеев А., Герцог И. Управление персоналом. –М: ЭКО. - 1999г – 112с.
6. Артеменко В.Г., Беллендир Н.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1995.- 255с.
7. Бадаш Х.3. Экономика предприятия: уч. пособие. Ижевск, 2002.
8. Бакаев А.С., Шнейдман Л.3. Финансовая политика предприятия и анализ хозяйственной деятельности. - М., 2002.
9. Барышев А. Ф. Маркетинг.  – М.: academia., 2002
10. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.
11. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.
12. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 2006.
13. Десслер Г.  «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.
14. Дмитроченко Н. С истема оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 2005.
15. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.
16. Ефимова О. В. Анализ кадровой политики // Бухгалтерский учет – 2006г. - №10
17. Е. В. Маслов «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 1998г.
18. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», изд. ООО «Источник – книга».№2 февраль (56) 2007г. – с. 9-21.
19. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», изд. ООО «Источник – книга».№1 январь (55) 2007г. – с. 85-94.
20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с.
21. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004– 378 с.
22. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с.
23. Кибанова А.Я. "Управление персоналом организации" М.: Инфра-М, 1998.-512с.
24. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2002.
25. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.
26. Любушкина Н.П. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия», М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000 г.
27. Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 1999.
28. Мескон М. Основы менеджмента, М.: Академия народного хозяйства, 2001,с.799.
29. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. - М.:«Триада», 1997.
30. Парсаданов Т. М. Планирование карьеры руководителя или специалиста //Кадры газовой промышленности. – 2004. - № 5.
31. Поляков В. А. Технология карьеры. - М.:«Дело ЛТД», 2005 .
32. Раевский В.Ф. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 1998. - 415 с.
33. Рындин Б. Г., Шамаев Г. А. Организация финансового менеджмента на предприятии. М.: «Русское Дело», 2001.
34. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.
35. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.
36. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: ТГУ, 1994 .
37. . Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
38. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996
39. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.
40. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М. Дело ЛТД, 1995. 134 с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета качеств работника

    Расположены эти качества в анкете в ранжированный  ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;
2. если в большинстве случаев - 1 балл;
3. если иногда - 0,5 балла;
4. если почти никогда - 0 баллов.