Жизненный цикл товара

       Компания “Faberlic”  продвигает  свою  продукцию   через  дистрибьюторов, используя  метод прямых продаж. Это  даёт  возможность  установления  личного  контакта Консультантов со своими  клиентами и организации  встреч  в  удобное для них время  и  в  удобном  месте  для  более  подробного  ознакомления  с высококачественной продукцией.

       Компания берёт  на себя все  заботы  о   разработке  и  совершенствовании  продукции и упаковки,  расширении  ассортимента,  своевременной  доставке  и

хранении товара.

       Поскольку основными  потребителями косметики и сопутствующих  ей  товаров являются женщины  всех возрастов, проживающие   в  разных  регионах  России  и зарубежья,  то  для  сегментирования   рынка  удобнее  всего  воспользоваться комбинированным  методом,  включающим  в  себя  два  переменных   параметра: географический и поведенческий. В качестве стратегии  сегментирования  рынка выберем  стратегию   дифференцированного   маркетинга,   которая   позволяет работать сразу на нескольких сегментах рынка. При позиционировании  товара  на  внутреннем  и  внешнем  рынках  нужно задействовать отличительные качества  продукции,  а  именно  уникальность  и исключительность, которые достигаются благодаря внедрению собственных  новых перспективных   технологий   на   базе   современного   высокотехнологичного оборудования.

       Для определения  интенсивности конкуренции следует   конкуренции рассмотреть  три   составляющие   конкуренции:   1)прямую   конкуренцию; 2)давление  товаров-заменителей;  3)   угрозу   со   стороны   потенциальных конкурентов.

       1) Прямая  конкуренция не очень высокая.

       Российская косметическая  промышленность на текущий момент  представлена следующими   крупными   предприятиями:  косметическая   фабрика   “Свобода” (Москва),   “Невская   косметика”   (Санкт-Петербург),   концерн    “Калина” (Екатеринбург). На данный  момент  аналогов  продукции компании  “Faberlic” (кислородная косметика) на отечественном рынке нет.  Существует  кислородная коллекция  косметики  у  зарубежного  конкурента  фирмы  “AVON”,   но собственное   производство   по   европейскому   стандарту   позволяет значительно снизить себестоимость.

     

 

       2) Давление товаров–заменителей отсутствует.

      Сырьём для выпускаемой  в  Российской  Федерации  компанией  “Faberlic” косметики  служат  уникальная  эмульсия  АКВАФТЭМ  и  эксклюзивные  активные добавки. Эти ингредиенты разработаны по уникальной российской  технологии  и аналогов им в мире  нет.  Отсутствие  товаров–заменителей  это,  безусловно, положительный фактор.

      3) Угроза со стороны потенциальных конкурентов невелика.

    Возможность  появления угрозы потенциальных  конкурентов  на  парфюмерно- косметическом рынке  нужно  рассматривать,  исходя  из  перспектив  развития косметической отрасли РФ. Пока нет  отечественных организаций, которые могли бы  выпускать  кислородную  косметику  на  уровне компании “Faberlic”

       В качестве критерия определения маркетинговых целей компании рассматривается эффективность использования ресурсов,  необходимых для достижения поставленных целей. Под эффективностью понимается  достижение наиболее привлекательных  целей  при  использовании  наименьшего  количества ресурсов.

       Маркетинговая  стратегия  корпорации  “Faberlic” сегодня  –  активное продвижение своей продукции на рынке. В этих целях специалистами компании, а  также  независимыми  экспертами проводится    детальное    изучение    российского    рынка,    особенностей законодательства и интересов потребителей.

    Анализ позволяет  гибко реагировать  на  все   изменения  рынка,  вносить коррективы   в   проводимую   политику   для   оптимального   удовлетворения

потребительского  спроса.  На  рынок  предлагается  оптимально   подобранная

коллекция современных косметических средств, позволяющих  решать  конкретные проблемы конкретного потребителя.

Глава 3 Стратегия предприятия

3.1. Понятие и сущность стратегии  предприятия

 

       С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие товары. Потребитель ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты прилагают максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

       У  всех существующих предприятий  существует своя стратегия создания  и развития того или иного  товара. Для начала определимся,  что же подразумевается под  понятием «стратегия предприятия».

       Стратегия предприятия  - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества⁷.

       В качестве отличительных черт  стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

 

       Факторы, формирующие стратегию,  могут быть классифицированы  на две группы.

Внешние:

1. состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
2. социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
3. привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
4. особые возможности и угрозы для компании.

Внутренние:

1. сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
2. персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
3. влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

        Уровни стратегии связаны с  областями применения, для которых  они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию.

 

       Выделяют следующие уровни стратегии:

1. Корпоративная  (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

2. Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
3. Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

       Рассмотрим  более подробно разновидности  стратегии предприятия, неразрывно  связанные с жизненным циклом  товара.

3.2. Виды стратегии

 

       В  стратегическом менеджменте различаются  следующие виды  стратегии предприятия:

1. Диверсификация
2. Дифференциация
3. Лидерство по затратам
4. Фокусирование (стратегия специализации)
5. Расширение области использования продукта

 

Диверсификация

       Диверсифика́ция (новолат. Diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. Diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства⁸. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

       Существует  две основных стратегии вывода  товара на новый рынок:

• Стратегия «новый товар на старом рынке» (инновация) может быть ориентирована, во-первых, на подлинные инновации, т. е. На действительно новые товары; во-вторых, на квазиинновации (обновленные старые товары); в-третьих, на новинки, являющиеся, в сущности, новинками только для самого предприятия (подстратегия «я тоже»).

 • Стратегия «новый товар  на новом рынке» (диверсификация) означает переход предприятия  на новые сферы деятельности  путем:

1. Горизонтальной диверсификации (например, производитель автомобилей начинает выпускать холодильники и пылесосы, а производитель настольных компьютеров – переносные компьютеры);
2. Вертикальной диверсификации (производитель кожзаменителей начинает выпускать кожгалантерею и обувь);
3. Связанной диверсификации
4. Несвязанной (латеральной) диверсификации

       Таким образом, диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента предприятия.

       Имеется  два главных типа диверсификации  – связанная и несвязанная.

       Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

       Несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

       Большинство  компаний обращаются к диверсификации  тогда, когда они создают финансовые  ресурсы, превосходящие необходимые  для поддержания конкурентных  преимуществ в первоначальных  сферах бизнеса (таблица 2).

Таблица 2. Диверсификация

 

Диверсификация  может осуществляться следующими путями:

• через внутренний рынок капиталов;
• реструктурированием;
• разделением функций или ресурсов.

       Связанная  диверсификация предпочтительнее  несвязанной, так как компания  действует в более известной обстановке и меньше рискует.

       Стратегиями  диверсификации являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

 

       Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

       Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях.

Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается  под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства  крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса.