Антикризисный менеджер, его модель и роли

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических  методов, навыков, приемов труда  и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности  менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая  группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

1. умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;
2. умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;
3. умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;
4. умения делегировать полномочия, функции, власть;
5. умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;
6. умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих  индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное  из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая  группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем  собственных профессиональных и  морально-этических качеств, владеть  основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и  условием эффективной реализации решений  является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера  по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут  снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или  допущенного снижения личностных качеств  менеджера, но и в случае, когда  повысилась квалификация подчиненных  или темпы ее роста обгоняют темпы  роста его уровня квалификации.

Определим для дальнейшей работы следующие понятия:

• авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.
• престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет  и престиж становятся инструментами  эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся  к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику  и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья  группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам  жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса  важны такие профессиональные качества, как:

1. умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;
2. сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;
3. организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;
4. обосновать концепции надежности и законности;
5. предусмотреть различные пути проведения контроля;
6. интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен  на внешний мир) и интроверт (направлен  на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов  и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими  наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется  внутренними соображениями, поэтому  для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

1. сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;
2. флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;
3. холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;
4. меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают  смешанные типы темпераментов. Поэтому  оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о  склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с  выраженными меланхолическими чертами  вряд ли сможет эффективно управлять  кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет  три отметки: низкий, средний и  высокий. Очевидно, что решение проблем  комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий  является лицом, персонифицирующим  функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции.

1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана.

2. Административная —  контроль и оценка результатов,  осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени,  ресурсам, установление системы  мер поощрений и наказаний.

3. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

Раздел 3. Роли менеджера в антикризисном управлении

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает  во множестве ролей. При этом его  личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно  актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней  свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С  понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации  управленческих ролей в зависимости  от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера  исполнения роли — творческие и  репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности  исполнения роли — кратковременные  и постоянные и т.д. (рис. 17.1). Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

1. организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;
2. инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;
3. экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;
4. информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать  в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего  доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия  соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.