Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО «Ликос»

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.7

Стратегический управленческий анализа - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWОT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения окружностей.

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии: Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.8

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

 

 

 

 

 

Глава 2.  Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО «Ликос»

2.1. Исследование миссии, видения, целей развития ООО «Ликос»

Миссия ООО «Ликос» - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций.

Услуги организации:

-интернет-трейдинг;

-торговля акциями на  международных рынках и срочных  рынках;

-доверительное управление;

-маржинальная торговля.

Инвестиционно-финансовая компания «Ликос» опирается в своей деятельности на следующие принципы:

-открытость;

-динамичный консерватизм;

-технологичность;

-ориентация на потребности  Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер - доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО  «Ликос» стремится стать не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы компания считает удовлетворенность клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО «Ликос» управляет персональными инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

-стратегия «Российские  акции»;

-стратегия «Сбалансированная»;

-стратегия «Хедж-фонд».

Для реализации любой из инвестиционных стратегий и формирования инвестиционного портфеля  «Ликос» открывает клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волотильностью, что демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

2.2. Анализ функциональных  стратегий ООО «Ликос»

Для анализа функциональных стратегий ООО «Ликос» было проведено анкетирование. В анкетировании приняли участие 60 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах - 22-30 лет - 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31-40 лет 50%; и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет.

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся на предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ООО  «Ликос» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации есть стратегия развития, так как все сотрудники организации уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Большинство респондентов - 57% утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается два раза в год и 13% ответили, что только один раз в два года пересматривается стратегия развития организации.

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес - среды, 27% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО  «Ликос» в целом.

30 % опрошенных считают, что  со стратегией организации знакомо  только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую  информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей  осведомленности компании.