Анализ проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений

С учетом индивидуальных особенностей выделяются осторожные руководители и руководители-оптимисты. Первая группа придерживается чаще всего правила минимизации максимальных потерь – минимакса (min max). Вторая группа весьма склонна к выбору решения с максимальным результатом из всех лучших, который называется максимаксом (max max). То есть одни руководители ориентируются на минимальные потери, другие – на максимальный выигрыш. Проведенные исследования свидетельствуют, что в повседневной практике руководители предпочтение отдают чаще минимаксным решениям, варианты высокорезультативных решений игнорируются во избежании риска.

Выбор решений в условиях неопределенности обстоятельств зависят от степени этой неопределенности. По этому признаку различают три варианта выбора наилучших решений:

1. известны вероятности возможных вариантов обстановки (состояния внешней среды);
2. вероятности возможных вариантов внешней среды не известны, но имеются сведения об их относительных значениях;
3. вероятности обстоятельств неизвестны, но существуют принципиальные подходы к оценке результатов действий.

Практикой выработана определенная тактика поведения при принятии рискованных решений. Она состоит в умении выбирать такой образ действий, который приводил бы к успеху.

В каждой ситуации руководитель взвешивает возможный выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность выигрыша велики, скорее всего будет принято решение, связанное с риском. В случае, когда опасность потерь значительная, предпочтительнее решение, обещающее минимальный риск. При этом различные варианты решения просчитываются. Сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения.

В процессе анализа альтернативных решений производится оценка степени риска. Она включает установление:

1) количественного значения  вероятности наступления события;

2) размера последствий  риска;

3) допустимого уровня  риска.

Тем самым появляется информация, необходимая для управления риском в конкретной ситуации.3

Степень риска может быть определена различными способами: с помощью теории вероятности, статистическим и экспертным способами.

Основная трудность принятия решений в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза или оценки вероятности наступления конкретных событий во внешней среде. Эта особенность ситуации исключает применение математических моделей, характерных для условий определенности. Выбор альтернативного решения при этом осуществляется с помощью количественных и качественных методов. В основе количественных методов лежит, во-первых, «теория полезности», во-вторых, приведение ситуации неопределенности к ситуациям риска и применения адекватных способов принятия решения. К качественным методам относятся опыт, знания, интуиция руководителя.

В теории полезности основным является поведение руководителя, его субъективная оценка вероятности наступления события и его полезности. Термин полезность воспринимается как важность конечного варианта решений, которую можно оценить, как оценку приоритетов альтернатив решений.

Потери или выигрыш могут оцениваться как количественно, так и качественно.

Полезность измеряется в произвольных единицах, называемых единицами полезности. Они могут быть связаны с денежными единицами и означать для ЛПР величину полезности. В условиях риска ЛПР   выбирает вариант, максимизирующий величину полезности.

Использование теории полезности не гарантирует высокой точности результатов расчета ожидаемой полезности, однако дает возможность сравнить альтернативы по критерию полезности и исключить те из них, которые потенциально связаны со значительным ущербом. Кроме того, достоинством данной теории является учет как качественных аспектов вариантов решений, так и количественных, таких как человеческий фактор, а также случайностей, способных оказать негативное влияние.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Методы оценки риска и способы их снижения, и принятие решений

Существует несколько методов оценки уровня риска, однако наиболее часто прибегают к математическому, аналитическому или смешенному.

Математический метод. Уровень риска может быть оценен математически, т.е. путем использования математического аппарата теории вероятностей. Он наиболее часто применяется при оценке финансового и инвестиционного рисков.

Аналитический метод наиболее часто применяется в областях, связанных с разработкой новых товаров и услуг, с внедрением новых технологий и проектов.

Смешанный метод применяется при принятии руководителем управленческих решений, когда задача сложна и решение ее не очевидно, а также когда необходимо оценить значительное число возможных вариантов ее решения и сделать только один правильный выбор.

К расчету чувствительности прибегают для оценки влияния того или иного риска на основные параметры  результатов планируемой деятельности. Расчет чувствительности сводится к пересчету чистой дисконтированной стоимости в условиях изменения исходных величин в соответствии с тем или иным риском.

Расчет точки безубыточности. Финансовые средства, вкладываемые в планируемую деятельность, не могут быть возвращены сразу же после начала продаж. Необходимо время, чтобы проект начал давать прибыль, т.е. преодолел точку безубыточности.

Существует три основные составляющие, которые определяют положение точки безубыточности предприятия:

• постоянные затраты;

• переменные затраты;

• цена.  

Анализ точки безубыточности является показателем риска для планируемой деятельности. Анализ риска при расчете точки безубыточности заключается в определении того, на сколько значение точки безубыточности меньше  планируемых объемов продаж (или производства). Данное соотношение является показателем риска. Если планируемые объемы продаж значительно выше значения точки безубыточности, риск уменьшается. Если же планируемые объемы продаж соотносимы по величине со значением безубыточности, тогда риск будет возрастать.

Способы снижения риска.

Наиболее доступные и распространенные способы снижения риска – это диверсификация активов компании и страхование.

Диверсификация активов представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между  различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.

Однако нейтрализация рисков с помощью диверсификации имеет ряд недостатков:

• ограниченность применения: с помощью диверсификации можно снизить только конъюнктурные риски;

• диверсификация производства требует немалых средств.

Значительно дешевле предприятию может обойтись второй способ нейтрализации предпринимательских рисков – страхование.

Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля.

Страхование риска – это перекладывание полностью или частично собственного риска на специализированную организацию за дополнительную плату. При этом предприниматель заинтересован, чтобы плата за страхование оправдывалась доходами, а страховая организация стремится  к компенсации своих выплат и расходов.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска.

Первый этап:

- Признание рискованной  ситуации;

- Оценка «личной» приемлемости  риска

Второй этап:

- Оценка степени риска

Третий этап:

-Приспособление к риску – (воздействие на внешние факторы, использование внутренних факторов)

Методы принятия решения в условиях риска разрабатываются и обосновываются в рамках теории статистических решений. При этом в случае «доброкачественной», или стохастической, неопределенности, когда состояниям природы поставлены в соответствие вероятности, заданные экспертно либо вычисленные, решения обычно принимаются на основе критерия максимума ожидаемого среднего риска – матрицы выигрышей или рисков.

5.Методы выбора управленческих решений в условиях неопределенности.

Экономическая ситуация уникальна, и решение  условиях неопределенности может приниматься с использованием методов моделирования, основанных на теории игр.

Методы принятия решений в играх с природой зависят от характера неопределенности, точнее, от того, известны или нет вероятности состояний (стратегий) природы, т.е. имеет ли место ситуация риска или ситуация неопределенности.

Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояний среды (природы), называют «безнадежной» или «дурной». В таких случаях для определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса, Вальда, Сэвиджа, Гурвица.

Заключение.

 

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений  всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. 4

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.    Сталкиваясь с неопределённостью, руководители  используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны

решения, не устарели. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник 5-е изд. М., 2010.-384с
2. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова. Подготовка и реализация управленческих решений., М., 2004-356с
3. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: учеб.пособие.-М.,2010-400с.
4. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч/пособие- 4-е изд. М., 2009-324с

1 Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч/пособие- 4-е изд. М., 2009-324с.

2 Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: учеб.пособие.-М.,2010-400с.

3 Травин В.В., Магура М.И., Курбатова. Подготовка и реализация управленческих решений., М., 2004-356с

4 Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник 5-е изд. М., 2010.-384с