Анализ подбора персонала

Далее мы опишем основные особенности процесса подбора  персонала, а

именно:

• определение требований;
• привлечение кандидатов;
• система методов подбора.

Процесс подбора  кадров начинается с установления числа назначений,

 

11

*

т. е. реального  размера программы подбора, что  зависит от назначения кадров на определенную должность и резерва кадров. Число  назначений зависит от штатного расписания, текучести кадров и количества сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит выбрать тех, кто займет вакантные должности.

Детальное определение  того, кто нужен организации, делается с учетом организационной структуры  и с помощью должностных инструкций, определяющих основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. В должностной инструкции излагаются основные элементы работы: подчинение, общая цель работы, основные виды деятельности или решаемые задачи и любые другие особые требования или характеристики. В целях найма может быть предоставлена информация относительно мероприятий по повышению квалификации, развития и возможностей карьерного роста. Условия работы — заработная плата, дополнительные выплаты и т. д. — также включаются в должностную инструкцию, как и особые требования, например: разъезды, командировки или работа в вечернее и ночное время. Алгоритм разработки должностной инструкции представлении в ПРИЛОЖЕНИИ 5.

Для описания характеристик, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности, подготавливается квалификационная карта (указывается общее образование, специальное образование, знание языка, владение ЭВМ и пр.). Квалификационная карта в большей мере учитывает технические характеристики кандидата, оставляя и стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Заполнить данный пробел позволяет карта компетенций, которая представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, умение работать в группе, оригинальность мышления и пр. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного

 

12

сотрудника  отдела кадров. Психологические требования к работникам содержатся в психограммах, разрабатываемых для каждой профессии и содержащих требования к эмоциональным и волевым характеристикам, памяти, психическим процессам (например, мышлению) и состоянию (усталости, стрессу и др.)[6; 339].

То, какое количество и какие категории работников требуются, следует определить в  программе найма, которая исходит  из плана по человеческим ресурсам. Кроме этого, могут возникнуть потребности  во временных работниках или в  новых работах, которые должны быть удовлетворены. Эти потребности следует контролировать, чтобы гарантировать, что они оправданы. Особенно тщательно необходимо проверить потребность во временных работниках и определить уровень или тип требуемых работников. Требования к конкретным должностям излагаются в форме должностных инструкций и профилей личности. Они дают основную информацию, необходимую для того, чтобы составить объявления о вакансии, нанять агентство или консультантов по подбору персонала и оценить кандидатов. Ролевой профиль, в котором перечисляются требования к компетентности, навыкам, образованию и профессиональному опыту, задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать на собеседовании или с помощью психологических тестов[8; 226].

Перечень  требований к кандидату (который иногда называется перечнем 
требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или 
спецификацией работы), определяет, какое образование, дополнительное 
обучение, квалификация, профессиональный опыт и

компетентность/компетенции  требуются от работника, занимающего определенную должность. Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:

• компетентность/компетенции — то, что работнику необходимо знать и

уметь делать, чтобы  исполнять свою роль, включая любые  требуемые

специальные способности или навыки;

 

13

• квалификация и дополнительное обучение — рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;
• профессиональный опыт — в частности, категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;
• требования, связанные со спецификой работы, — достижения в каких конкретно сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;
• соответствие организации — корпоративная культура и способность кандидата в ней работать;
• особые требования — командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;

•удовлетворение ожиданий кандидата — в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д. Научно    обоснованный    подбор    кадров    начинается    с    составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны    быть.    Перечень    требуемых    характеристик    составляется    по результатам специального научного исследования профессиографии[1;218].

Профессиография - это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека, которая используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических     рекомендаций      в      целях     повышения      эффективности

 

14

профессионального труда. Она охватывает разные стороны  конкретной профессиональной деятельности: социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические, социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят  от заказа руководства фирмы. Профессиографические исследования проводят специалисты  по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы. Структура профессиограммы представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 6.

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этане выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает' для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедуре; 219].

Привлечение кандидатов — это, в первую очередь, вопрос выявления, оценки и использования наиболее подходящих источников.

Различают две  группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники (ПРИЛОЖЕНИЕ 7).

Внешние источники подбора персонала — это: лица, письменно обратившиеся в поисках работы; службы занятости и устраиваемые ими ярмарки профессий; объявления в средствах массовой информации; агентства-посредники и фирмы по подбору персонала; средние и высшие учебные заведения; местные школы; люди, случайно зашедшие в поисках работы или по личным и родственным связям; предприятия, где есть желающие сменить место работы (ПРИЛОЖЕНИЕ 8)[1;219].

 

15

Внутренние источники подбора персонала - это люди, работающие в самой организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях    (ПРИЛОЖЕНИЕ 9)[ 1; 222].

При внутреннем отборе часто используются следующие подходы:

- выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании 
формальных характеристик и/или системы оценок персонала;

формирование     кадрового     резерва     с     последующим     обучением потенциальных претендентов и контроль показателей их работы;

- привлечение работников к конкурсу[1; 220].

Внутренние  и внешние источники привлечения  персонала имеют свои достоинства  и недостатки. Сравнительный анализ достоинств и недостатков внутренних и внешних источников привлечения  персонала приведен в ПРИЛОЖЕНИИ 10.

Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних  источников подбора. Предприятиям и  организациям следует искать комбинированный  способ использования как внешних, так и внутренних источников персонала.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют искать кандидатов среди своих сотрудников. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска

 

16

о

являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: доски объявлений, газеты предприятия, специально изданные информационные листки, внутренние радио-, теле- или компьютерные сети, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Далее следует анализ личных дел в целях подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком). Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию, способствует развитию лояльности по отношению к фирме. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать й совмещение должностей самими работниками организации (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: •    повышение   (или   понижение)   в   должности   с   расширением   (или

уменьшением)     круга     должностных     обязанностей,     увеличением

 

17

(уменьшением)  прав и повышением (понижением) уровня  деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к  расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Подбор  с помощью неформальных контактов  сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей.

Самопроявившиеся  кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей, т.к. их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности фирмы и (б) более вероятно, что у них есть чувство лояльности к ней. Для того, чтобы