юрист
– оказывает правовую помощь
в процессе приема, перевода, увольнения
персонала;
отдел
кадров – производит оформление
приема, перевода, увольнения работников
всоответствии с трудовым законодательством
и приказами руководителя;
руководитель
– издает приказы и утверждает
прием, перевод, увольнение работников.
Изучение
причин текучести кадров:
отдел кадров
– проводит изучение причин
текучести кадров и разрабатывает
мероприятия по их устранению.
Осуществление контроля за правильным
использованием персонала:
отдел кадров
– осуществляет контроль за
правильным использованием руководящих
работников и специалистов, предоставляет
руководителю предложения по
улучшению расстановки и использованию
рабочих кадров;
инспектор
по ОиБТ – осуществляет контроль
за соблюдением законных прав
и интересов работников в области
охраны труда, условиями труда
работников.
Создание резерва кадров и
его обучение:
отдел маркетинга
– подает планы подготовки
и повышения квалификации рабочих,
специалистов, служащих;
отдел кадров
– организовывает работу по
изучению деловых качеств и
других индивидуальных качеств
специалистов с целью подбора
кадров в резерв на выдвижение,
осуществляет мероприятия по
подготовке специалистов;
руководитель
– утверждает список резерва
и санкционирует профподготовку
специалистов.
Проведение
учета личных дел:
отдел кадров
– ведет учет личного состава
и личных дел работников предприятия.
Оформление
документации на награждение:
гл. бухгалтер
– осуществляет контроль за
правильным исчислением и выдачей
всех видов премий, вознаграждений;
юрист –
визирует списки работников на
награждения;
отдел кадров
– подготавливает и согласовывает
списки и документы на награждение
работников;
руководитель
– утверждает списки и издает
приказы на награждение работников.
Заполнение
трудовых книжек:
отдел кадров
– ведет хранение и заполнение
трудовых книжек работников предприятия.
Работа по
профессиональном продвижению кадров:
гл. инженер
– организовывает мероприятия
по повышению квалификации специалистов
и служащих;
отдел кадров
- организовывает работу по изучению
деловых качеств и других индивидуальных
качеств специалистов с целью
подбора кадров в резерв на
выдвижение, осуществляет мероприятия
по подготовке специалистов;
руководитель
– санкционирует проведение мероприятий
по профподготовке и профессиональное
продвижение кадров.
Рассмотрение
писем жалоб, заявлений:
юрист
– принимает к рассмотрению
письма жалобы, заявления;
руководитель
– принимает решения относительно
поступивших жалоб и заявлений.
Создание
мотивации персонала к труду:
отдел маркетинга
– предоставляет предложения
по совершенствованию организации
труда, системе оплаты труда,
материального поощрения;
гл. бухгалтер
– организовывает расчеты по
заработной плате с работниками
предприятия;
гл. инженер
– обеспечивает повышение эффективности
производительности труда;
гл. экономист
– организовывает проведение
экономических расчетов и анализа
эффективности внедрения новой
техники, организации производства,
труда и управления;
инспектор
по ОиБТ - разрабатывает мероприятия
по улучшению условий труда.
Усовершенствование
стиля и методов работы с
персоналом:
отдел маркетинга
– вносит предложения по совершенствованию
организации труда и управления;
гл. инженер
– проводит мероприятия по
усовершенствованию организации
труда и управлению;
руководитель
– организовывает мероприятия
по усовершенствованию стиля
и методов работы с персоналом.
Анализ профессионального,
возрастного по образованию состава
персонала:
отдел маркетинга
– проводит анализ персонала;
отдел кадров
– организовывает анализ персонала.
Таким образом,
на предприятии существует четко
определенная система разделения
и координации связей между
различными элементами и подразделениями
организационной структуры.
Существовавшая
организационно-управленческая структура
ООО «Экста» являлась линейно
– функциональной по принципу
своего построения с высоким
уровнем централизации управления.
При такой структуре управления
производством каждое подразделение
выполняет четко определенные
функции в общей цепочке производственного
процесса. По сути, это - конвейер,
и каждое подразделение четко
знает свою роль в функционировании
этого конвейера: конструкторы
разрабатывают, технологи внедряют,
отдел сбыта продает и т.д.
Подобная структура является
оптимальной для:
- компаний
малого и среднего размера;
- для предприятий
с ограниченной номенклатурой
продукции.
Эта структура
хорошо работает при стабильной
экономической ситуации и предназначенадля
выполнения однотипных повторяющихся
операций. ООО «Экста» благополучно
работал по такой схеме при
стабильном рынке, в соответствии
с утверждаемыми разнарядками. При
указанных условиях система имеет
следующие преимущества:
- внутренние организационные
связи ясно очерчены;
- система позволяет повышать
профессиональный уровень технических
специалистов;
- система управления и
контроля относительно проста;
- может быть обеспечено
конкурентное преимущество через
повышение качества работы функциональных
подразделений;
- относительно низкие
накладные расходы при условии
полной загрузки производственных
мощностей.
Функциональная
административно-командная структура
управления, долгие годы присущая
«Суворовский натиск», в условиях
системного кризиса в экономике
и изменившейся внешней среды,
перестала соответствовать тем
экономическим реалиям, в которых
оказалось предприятие. Она не
обеспечивала выполнения задач,
стоящих перед ним, а именно:
- выход на новые рынки;
- создание условий для
развития активности и ответственности
руководителей отдельных производственных
подразделений за конкретные
результаты своей работы.
Функциональная
структура несла в себе недостатки,
которые ранее не являлись
определяющими, но в изменившихся
экономических условиях стали
серьезными и требующими немедленного
устранения. Основными из них
можно назвать:
- развитие
скорее "узких" специалистов -
технарей, нежели управляющих (менеджеров);
для это привело к тому, что
практически на всех руководящих
должностях работали высококлассные
и опытные технические специалисты,
однако не все из них хорошо
освоили новую для себя специальность
- менеджер (профессиональный управленец);
- ответственность
за финансовые результаты предприятия
в целом несет исключительно
руководитель предприятия, а критерием
оценки деятельности руководителей
большинства производственных подразделений
является физический объем произведенной
продукции, для непроизводственных
- решение инженерно-технических
задач и т.п. При этом руководители
среднего звена стремятся дистанцироваться
от ответственности за финансово-экономические
результаты деятельности подразделения,
и, кроме того, традиционная система
внутрифирменного учета просто
не позволяет эти результаты
объективно оценивать;
- структура
"сопротивляется" расширению профильности
производства и диверсификации
деятельности;
- руководители
специализированных подразделений
ориентированы на рутинную текущую
работу;
- большинство
структурных подразделений предприятия
по типу своей деятельности (внешней
активности) не ориентировано на
реальный рынок и не учитывает
его потребностей.
Структура
управления ООО «Экста», просуществовавшая
долгие годы, являлась наиболее
типичной для многих средних
и крупных унитарных предприятий
Великого Новгорода. Она вполне
соответствовала тем задачам,
которые стояли перед предприятием
в условиях плановой централизованной
экономики, и вполне адекватно
функционировала. Изменение внешней
среды потребовало соответствующей
корректировки структуры. Руководство
предприятия (еще до появления внешних
консультантов) осознало тот факт, что
структуру управления предприятием необходимо
преобразовывать в дивизиональную, при
которой практически каждое структурное
подразделение наделяется той или иной
степенью самостоятельности, ориентируется
на потребности определенного рынка и
становится бизнес - единицей в составе
компании.
На сегодняшний
день была проделана огромная
работа по совершенствованию
структуры управления, но при
этом недостатки все же имеют
место. Старая система управления
оставила свой след, большая часть
управленцев осталась на своих
местах, структура управления поменялась,
требует это и изменение отношения
руководителей к своей работе.
6. Связи в организации
и координация
После того,
как вопросы операционной автоматизации
решены, возникает задача обеспечить
обмен данными и информацией
как между компонентами системы
автоматизации, так и между
их пользователями – сотрудниками
ООО «Экста». Взаимодействие сводится
к возможности разрешенного доступа
к чужой информации и организации
оповещения об изменении информации.
В любой
типографии в том или ином
виде существует некоторая базовая
схема прохождения заказа. В процессе
работы заказ последовательно
проходит через отдел продаж,
отдел допечатной подготовки, производство,
склад и поступает к заказчику.
При переходе условной границы
между подразделениями заказ
рассматривается и в той или
иной форме визируется руководителями
сдающего и принимающего подразделений.
Такая схема является идеальной,
поскольку на практике по различным
причинам происходят постоянные
циклические возвраты заказа
на предыдущие состояния с
целью внесения необходимых изменений,
вызванных чаще всего изменившимися
пожеланиями клиента.
Такие изменения
могут затрагивать все или
только часть следующих этапов
обработки. К примеру, изменение
тиража влечет за собой изменения
на всех последующих стадиях
обработки, за исключением участка
допечатной подготовки, изменение
адреса доставки влияет только
на отдел доставки и не касается
других участков и так далее.
Эффективное
взаимодействие должно четко
разделять значимые и не значимые
изменения заказа, а так же
для каждого изменения определять
круг оповещаемых лиц и лиц,
чье подтверждение требуется
для принятия этого изменения.
Еще несколько
примеров. Изменение контактного
лица со стороны клиента не
имеет значения ни для кого,
кроме менеджера отдела продаж,
работающего с этим клиентом.
Следовательно, это изменение
не должно передаваться на
верхний уровень или дальше
по цепочке.
Изменение
срока поставки заказа по требованию
клиента влияет на все последующие
участки и все руководители
участков должны быть оповещены
об этом изменении, и они
(руководители) должны утвердить
его на каждом участке, иначе
изменение не будет принято.[4]
Итак, организация
взаимодействия сводится к двум
основным механизмам – оповещению
и утверждению.
Оповещение
предоставляет информацию другим
сотрудникам, и говорит, на
что им следует обратить внимание.
Оповещение односторонний процесс,
от сотрудника источника к
одному или нескольким получателям.
Утверждение
(точнее процедура утверждения)
является двухсторонним процессом,
одна сторона запрашивает утверждение,
утверждающая сторона может принять
или отклонить запрос.
Эффективное
взаимодействие по возможности
исключает все незначимые оповещения
и утверждения с целью снижения
потока информации, не влияющей
на прохождение заказа.
7. Стандартизация
и формализация.
Стандартизация
процесса офсетной печати в
соответствии с нормами ISO 12647
принята во всем мире. Методы
печати, приложения и инструментарий,
изложенные в стандарте ISO 12647-2:
2004 « Технологии полиграфии. Управление
процессами цветоделения, изготовления
проб и тиражных оттисков. Офсетная печать»,
впервые разработанного 10 лет назад, с
успехом применяются заказчиками, агентствами
и типографиями на всех этапах производства
полиграфической продукции.
Характеристики
и ICC профили типовых печатных
процессов, соответствующие стандарту,
абсолютно доступны, так же как
и исчерпывающий набор инструментов
и приложений, необходимых на
всех стадиях производства печатной
продукции от подготовки данных
до печати тиража.