Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсам»

6.Государственные органы. При проектировании организации  необходимо соблюдать не только  государственные законы и подзаконные  акты, но и требования государственных  органов.

7.Потребители. Данный контингент  населения реагирует на изменения  ассортимента как по качеству, так и по количеству, поэтому  при создании новой оргструктуры  следует уделить должное внимание  потребителям, от потребностей, возможностей  которых зависит степень активности  процветания данной организации.

8.Конкуренты. Это особый  элемент внешней среды. При внедрении  изменений в процесс работы  фирмы, несомненно, нужно сравнивать  эффективность нововведений с  аналогичными показателями у  конкурентов.

Факторы среды косвенного воздействия[13]:

-НТП или новации. Внедрение  нововведений в фирму после  логически правильного процесса  проектирования, несомненно, должно  опираться на разработанную научную  базу. Стоит отметить, что в последние  годы опора на результаты научных  исследований даёт весомые результаты, инноватика считается одной из  самых перспективных направлений  сферы бизнеса.

-Состояние экономики. Например, состояние мировой экономики  сказывается на многих экономических  процессах внутри государства, в  частности и в делах каждой  организации. Особо ярко  это отслеживается  на стоимости ресурсов, способности  потребителей покупать определённые  товары и услуги. В подтверждение  этому мы наблюдали за последствиями  финансового кризиса 2008 года, который  послужил причиной ликвидации  многих солидных компаний.

-Социокультурные факторы. К их числу относится менталитет  нации, моральные установки и  принципы, традиции. В одних странах, например, дача взятки считается  нормальным делом, а в других  неэтичным и наказуемым.

-Политические факторы. Имеют  особое значение для руководителей  фирм, так как они характеризуют  стабильность политической системы, отношение органов власти к  предпринимательству, процессы регулирования  экономики государством.

-Отношения с местным  населением. Для большинства организаций  считается среди группы факторов  косвенного воздействия главным. Это прослеживается более явно  при взаимодействии промышленного  предприятия на  территории города  с его жителями.

Факторы внешней среды влияют на организационное проектирование, но и технология работы в организации имеет значение.

Под технологией подразумеваются способы выполнения работ, используемые методы, степень знаний и навыков выполнения. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК. Наиболее сложные структурные схемы—у НИОКР.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач.

Стратегический выбор руководства организации в отношении её целей играет важную роль как фактор, влияющий на процесс оргпроектирования[22].

Одни руководители ставят перед собой цель максимизировать прибыль, увеличить производительность труда, другие—увеличить эффективность использования имеющихся ресурсов, обеспечить приемлемый  уровень оплаты, улучшить условия труда. 
Здесь особое значение имеет личность руководителя, его профессиональная квалификация, компетенция и личные установки. Ценности, принципы, стиль руководства (наиболее перспективен либеральный стиль управления) могут существенно повлиять на структуру управления.

Если при планировании проекта потребности персонала будут учтены, то персонал будет хорошо мотивирован. Нельзя не учитывать уровень квалификации кадров, так как  от квалификации работников зависит количество, качество, объём выполняемых работ.

При проектировании каждый менеджер должен помнить три теории Х,  У и Z о природе человека.

Как выяснилось, на процесс организационного проектирования влияет группа факторов, каждый из которых следует прорабатывать. Давайте выделим, каким принципам нужно следовать, чтобы теоретические разработки оргструктур были применимы, легко исполнимы в практической деятельности и привели к достижению желаемых результатов.

 

1.3Основные принципы  и  требования организационного проектирования

 

    1.Принцип сопряжения  и соответствия целей, функций, полномочий  и ответственности. Если будет  несоответствие цели и полномочий, то рабочий не сможет самостоятельно  осуществить задание, так как  необходимо будет либо делегировать  ему часть полномочий другого  специалиста, либо изменить характер  задания. Чтобы избежать этого, нужно  чётко разграничивать полномочия  и характер выполняемых функций.

2.Все звенья системы управления  должны быть соразмерны по  трудоёмкости и по объёму деятельности. Для ритмичности производства  товаров либо услуг следует  равномерно распределять нагрузку  и объём работ между отделами, что также позволит создать  благоприятный психологический  климат в коллективе и увеличит  степень рациональности взаимодействия  организации как внутри фирмы, так и с внешним миром. 

3.Системе управления должна  быть присуща иерархическая рациональность. Многие организации отдают должное  внимание развитию партнёрских  отношений в фирме, но наиболее  успешные из них сочетают дружеские  партнёрские отношения с вертикальными  связями подчинения.

4. Система управления должна  быть ориентирована на определённый  уровень компетенции персонала  управления и вариант информационного  обеспечения управления.

5.Следует помнить, что управление  не должно и не может быть  абсолютно формализованным. Система  управления должна поощрять инициативу, мотивировать творчество и лидерство.

6.Система управления должна  учитывать потребность эффективного  контроля. Успешное существование  компании может быть обеспечено  неформальными контролируемыми  отношениями в процессе работы. При этом важное практическое  значение имеет наличие обратной  связи, под которой подразумевается  обмен информацией о полученных  результатах, их анализ и учёт  положительных и отрицательных  моментов.

7. Система управления должна  быть адаптивной.

8.Своими характеристиками она  должна соответствовать механизму  и процессу управления. В ряде  случаев система управления может  мешать оперативному действию  принятия решений. Допустим, торговая  организация по продаже сотовых  телефонов, компьютеров и их модификаций  относится к дивизиональной структуре. Она не будет являться эффективной  для торговых фирм. Причиной тому  служит такая черта присущая  дивизионам, как постоянство и  стабильность, а специализация данного  предприятия требует постоянных  преобразований.

Группа вышеназванных принципов должны соблюдаться при проектировании, но обязательно следует выполнять следующие требования:

А)Оптимальность. Связи между отделами, подразделениями и другими группами  должны быть рациональными, а количество уровней наименьшим. Рациональная организация процесса максимизирует эффект, а минимальное количество уровней—оперативность, высокую степень ответственности и уровень коммуникаций.

Б)Оперативность. Скорость принятия решений такова, что в ходе процесса подготовки решения не произойдёт существенных изменений.

В)Надёжность. Система управления должна быть опорой предприятия, её ядром и обеспечивать стабильное функционирование и развитие, отвечать за коммуникационный процесс передачи информации, поручений и результатов.

Г)Экономичность—снижение затрат и усиления нужного эффекта.

Д)Гибкость.

Е)Устойчивость, то есть целостность функционирования системы[14].

Основные факторы и требования применимые к структурам имеют значение, но не менее важен поэтапный процесс проектирования. Давайте рассмотрим его.

 

1.4Методы и этапы проектирования организационной структуры

 

Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов: 
1. Исследовательский. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

Включает в себя: 
- определение целей системы и проблем, подлежащих решению; 
- определение числа уровней в системе управления; 
- определение специализации подсистем в том числе функциональная, продуктовая, технологическая и т.д.; 
- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; 
- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, по оказанию услуг либо для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей; 
- определение требований к  механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению; 
2. Технический.  Разработка основных подразделений и связей между ними. Включает в себя: 
- формирование базовых подразделений аппарата управления; 
- распределение конкретных задач между ними; 
- построение внутриорганизационных связей. 
Базовыми подразделениями являются управления, отделы, сектора и лаборатории. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг  и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел. 
3. Рабочий. Регламентация организационной структуры. Включает в себя: 
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений; 
- определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; 
- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение; 
- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; 
- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; 
- расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления; 
Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает технологию управления в целом.

 

1.5Оценка эффективности  созданной структуры

 

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны современным требованиям.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость и многое другое[23].

Разработано множество современных методик, позволяющих рационально оценить эффективность существующей структуры управления, к их числу относится метод расчёта KPI (keyperformanceindicator) — это ключевой показатель эффективности [16].

Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Таблица 1 Ключевые показатели эффективности и система их расчёта

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт