Анализ организационной и функциональной структуры ООО «НАСТА»

 

 Цели развития  определяются по следующим направлениям:

 

1. Улучшение результатов труда предполагает подготовку сотрудников, направленную на развитие компетенций, позволяющих повысить производительность и качество труда. Например, работа на более производительном оборудовании по новой технологии требует освоения определенных навыков.
2. Управление квалификацией сотрудников ориентировано на повышение или изменение квалификации работников. В случае усложнения требований к исполнителю работы требуется специальная подготовка, направленная на развитие компетенций, связанных с профессиональными знаниями и навыками, специализацией по определенным направлениям и проблемам. В некоторых ситуациях, например при открытии новых направлений деятельности, может быть необходимо переобучение сотрудников для работы в новых должностях.
3. Управление процессом исполнения работы заключается в выявлении действий работника, оказывающих влияние на эффективность его деятельности, и обучение способам и методам осуществления этих действий. Часто такие ключевые компетенции связаны с особенностями поведения сотрудника. Например, для специалиста по продажам становится ключевой такая компетенция, как умение вести переговоры, поскольку именно этот навык в дальнейшем влияет на общий результат труда этого специалиста.
4. Управление должностным продвижением связано с развитием профессионализма работника для занятия им в будущем более высокой и ответственной должностной позиции в организации.

 Формирование и укрепление корпоративного сознания в страховой компании ООО «НАСТА» направлено на развитие системы общеорганизационных ценностей, убеждений и норм (правил), обеспечивающих целевую ориентацию и сплочение коллектива.

 В страховой  компании ООО «НАСТА» филиал в г.Кирове любое из этих направлений развития обязательно дополняется общекорпоративными программами, поддерживающими процесс усвоения сотрудниками норм, правил и ценностей организации. Целью такого подхода к развитию персонала является формирование лояльности работников по отношению к страховой компании ООО «НАСТА».

 

5.Система развития персонала

 

 Любая сложная  деятельность может быть эффективной  только на основе системного  подхода. Развитие персонала - процесс многофакторный и многовариантный,  поэтому как система он представляет собой совокупность взаимосвязанных компонентов, каждый из которых в той или иной степени способствует развитию значимых в контексте организационного развития профессиональных и личностных свойств работников (знаний, навыков, умений, ценностей, мотивации).

Главные задачи, решаемые в рамках системы развития персонала, направлены на обеспечение:

1) конкурентоспособности  рабочей силы предприятия за  счет формирования высокопрофессионального  персонала;

2) конкурентных преимуществ потенциала человеческих ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе на основе реализации концепции непрерывного развития персонала;

3) гибкости и адаптивности  потенциала человеческих ресурсов  к изменениям за счет применения  соответствующих ситуации методов и инструментов управления.

 Структура компонентов  системы развития персонала может  быть представлена в следующем  виде ( рис. 2).

1. Цели и задачи организации  определяют потребности в профессиональном  развитии сотрудников и направления  подготовки персонала, занятого в определенных областях деятельности предприятия.

2. Оценка личностного  трудового потенциала и результатов  труда позволяет выявить направления  для лучшего использования работников  в соответствии с интересами  организации. Кроме того, в ходе оценки устанавливаются возможности более эффективного использования сотрудника в пределах занимаемой им должности за счет развития компетенций, определяющих достижение лучших результатов труда.

3. Обучение является непременным  условием и необходимым средством профессионального развития персонала, обеспечивая подготовку работников по программам, ориентированным на решение задач организации.

4. Служебно-профессиональное  продвижение как один из элементов  системы профессионального развития  поддерживает процессы, связанные с изменением должностного или квалификационного статуса работников, в случаях, когда это необходимо.

5. Мотивация  и стимулирование позволяют обеспечить  необходимый уровень заинтересованности  со стороны сотрудников организации  в развитии.

6. Стили и  методы управления решающим образом  влияют на структуру потребностей, содержание и реализацию процесса  развития персонала.

7. Корпоративная  культура - является основным инструментом  регулирования поведения работников  через систему целей, ценностей и норм взаимодействия в организации. В условиях стратегического управления чрезвычайно важно инициирование самосовершенствования и саморазвития у работников путем создания социальной среды, в которой поддерживается инициатива, стремление к достижениям, инновационность, сотрудничество и партнерство. Указанные элементы взаимосвязаны и взаимозависимы и составляют целостную систему развития персонала.

 

 Рис. 2 Механизм функционирования системы развития персонала.

 

                     ┌───────────────────────────────────────────┐

                     │  Цели и задачи организационного развития  │

                     └─────────────────────┬─────────────────────┘

                             ┌─────────────┴──────────────┐

                      ┌──────▼───────┐           ┌────────▼─────┐

                      │ Определение  │           │   Оценка     │

                      │ потребностей │           │  потенциала  │

                      │  развития    │           │ человеческих │

                      │  персонала   │           │   ресурсов   │

                      └──────┬───────┘           └────────┬─────┘

                             └──────────────┬─────────────┘

                                ┌───────────▼───────────┐

                                │  Потребности развития │

                                └───────────┬───────────┘

                                      ┌─────▼─────┐

             ┌────────────────┐       │ Обучение  │      ┌──────────────┐

             │Организационная ├──────►└─────┬─────┘◄─────┤              │

             │    культура    │             │            │Стимулирование│

             │                ├──────►┌─────▼─────┐◄─────┤              │

             └────────────────┘       │Продвижение│      └──────────────┘

                                      └───────────┘

 

 

 

 

 

6. Практические подходы к управлению развитием персонала в страховой компании ООО «НАСТА»

 

6.1 Анализ практики управления развитием персонала в страховой компании ООО «НАСТА»

 

 

  В предыдущем разделе я показала, что назначение системы развития персонала состоит в инициировании и реализации процессов, способствующих улучшению исполнительских качеств, активизации способностей, совершенствованию компетенций сотрудников. Все это необходимо для укрепления конкурентных возможностей предприятия.

 Анализ практики управления развитием персонала в страховой компании ООО «НАСТА» филиал в г.Кирове выявил ряд проблем:

1. развитие персонала сводится к "тотальному" обучению сотрудников. Действительно развитие самой страховой компании ООО «НАСТА» филиал в г.Кирове складывается под влиянием значительного числа факторов неопределенности, при этом обучение проводится по программам, имеющим универсальное содержание, т.е. общее для сотрудников разных подразделений. По сути, - это подготовка "на всякий случай", поскольку точно неизвестно, кого именно и чему нужно учить.
2. повышение квалификации - один из вариантов профессионального обучения, направленный не на конкретные цели организационного развития, а на рост компетентности сотрудников. Безусловно, повышение квалификации необходимо. Однако нужно учитывать тот факт, что оно проводится с продолжительными перерывами от 3 до 5 лет, при этом факторы текущих изменений могут поменять все ориентиры такой подготовки.
3. Целью служебного в страховой компании ООО «НАСТА» продвижения является обеспечение потребности предприятия в руководителях и эта цель лишь опосредованно связана с целями организационного развития. Кроме того, как бы ни были хороши программы подготовки приемников, они распространяются только на определенный круг претендентов на руководящие должности. Поэтому наличие кадрового резерва страховой компании ООО «НАСТА» не означает, что в ней проводится развитие персонала.
4. Основным компонентом системы развития персонала в страховой компании ООО «НАСТА» филиал в г.Кирове является оценка сотрудников - результатов труда, эффективности, потенциала. Можно справиться с задачей постановки целей развития, разработать программы обучения, соответствующие этим целям, но если не будет обеспечена четкая связь с конкретными компетенциями конкретных сотрудников, система развития не будет эффективной. Добиться такой связи можно, если в страховой компании будет проводиться оценка персонала, ориентированная не только на подведение итогов, но и, в первую очередь, - на выявление проблем в исполнении работы, поиске путей его улучшения и определение будущих задач сотрудника.

 

 

6.2. Виды подходов к управлению развитием персонала.

 

 

На практике существует несколько основных подходов к управлению развитием персонала.

Первый  подход к развитию персонала является традиционным и реализуется в виде модели вертикального продвижения сотрудников. Целью такого развития является подготовка перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей. При этом подготовка направлена на выявление и оценку их организационных способностей, и развитие лидерского потенциала. Она сосредоточена на расширении знаний и навыков, необходимых для выполнения управленческих функций. В основе этой модели развития - работа с кадровым резервом и обучение потенциальных преемников ( рис. 3).

 

Рис. 3 Модель профессионального развития с ориентацией на должностной  рост.

 

                                                                            ┌────────────────────────┐

    ┌────────────────────────────────────────────────────────┐              │                        │

    │ Разработка требований к профессиональным и личностным  ├──────────────┤  План высвобождения    │

    │ параметрам руководителей и специалистов                │              │     должностей         │

    └─────────────────────────────────┬──────────────────────┘              │                        │

                                      │                                     │ (возраст, перспективы  │

    ┌─────────────────────────────────▼──────────────────────┐              │ продвижения, известные │

    │ Отбор кандидатов в кадровый резерв развития            │              │    жизненные планы,    │

    └─────────────────────────────────┬──────────────────────┘              │   состояние здоровья,  │

                                      │                                     │   сроки освобождения   │

    ┌─────────────────────────────────▼───────────────────────────────┐     │       должностей)      │

    │ Оценка соответствия качеств кандидатов требованиям к преемникам │     │                        │

    └─────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘     └──────────┬─────────────┘

                                      │                                                │

    ┌─────────────────────────────────▼───────────────────────────────┐                │

    │ Разоаботка планов индивидуального развития (мероприятия и сроки)│                │

    └─────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘                │