Анализ и принятие краткосрочных решений

 Систематизированные  методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1. декомпозиция   системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;
2. диагностика  системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно-целевые  методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней логике — это цикл принятия решения.

Определение целей и задач 

Прежде чем принять  правильное решение, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.

Обычно, согласно экономической теорий владельцы организации преследуют цель получения максимальных прибылей или, точнее, увеличения богатства держателей акций. Выдвижение такой цели аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибылей должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибылей ведет к росту всеобщего благосостояния, т.е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества. Более того, вполне разумно мнение о том, что значительные прибыли послужат интересам организации больше, чем маленькие.

Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибылей как наиболее предпочтительную для выбора:

1. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.
2. Сомнительно, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на 
   практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой 
   цели, изучив которые вы поймете, как увеличить поступления денежной 
   наличности.
3. Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из 
   групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор 
   других целей, поскольку становится известным распределение сумм на 
   личных денег между участниками коалиции.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий

Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда 
возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение 
поставленных целей. Если внимание администрации (дирекции) организации всецело поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции движение денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация (организация) постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организаций рекомендуется прибегнуть к одному (двум или трем) из следующих курсов действий:

1. Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках.
2. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.
3. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость  получить информацию об ожидаемой конъюнктуре  и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация (дирекция) должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примеры таких возможных состояний экономической среды — экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Курс действий, выбранный организацией на основании  вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на "будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с чем стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого 
уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.

Для того чтобы  прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие  вопросы:

- Какие установить цены на продукты организации?

 - Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?

- Какие средства массовой информации необходимо задействовать для рекламирования товаров организации?

- Какой уровень  обслуживания будет предложен  покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу и как будет организованно обслуживание покупателей на дому работниками организации?

Для выработки краткосрочных  решений необходимо также собирать соответствующие данные, например о ценах товаров конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.

После того как  необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой курс действий выбрать.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов

На практике принятие решения — сравнительная  оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения / прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа), чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным, поступлениям» и дающие наибольшую величину должны быть научены, с, точки зрения качественных факторе (показателей).

Осуществление выбранного варианта .

Выбранные альтернативны ресурсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс его составления направленная каждый член организации знал о своей предполагаемой роли осуществлении решений администрации (дирекции).

Сравнение полученных и планируемых результатов

На последних  этапах цикла принятия решения (сравнение  полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и   регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования оценка результатов деятельности (показателей) представление сведений о них и выработка корректирующих мер направленных на то. чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом чтобы осуществились изначальные намерения.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных (фактических) результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких от четах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходится с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс – применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнении показывают, что какие-то запланированные показатели не ' могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том. что если они не могут быть реализованы, то 
необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые 
обеспечат достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

3. Количественные и качественные факторы

Зачастую оценить в стоимостном выражении все составляющие  решения трудно. Те факторы, которые не могут быть выражены в денежном виде, классифицируются как качественные. Примером такого фактора может служить снижение дисциплины труда работников в результате избытка производимой продукции и последующего принятия решения о закрытии части производства. Очень важно, чтобы качественные факторы в процессе принятия решения учитывались руководством в процессе принятия решения, иначе существует опасность неверного решения. Например, расходы на производство фирмой компоненты выше, чем расходы на его закупку у поставщика. Предположим, было решено закупать комплект на стороне. Однако ведение этого решения может остановиться производство компонента в самой фирме. Это может повлечь за собой сокращение штатов, нанесение морального ущерба сотрудникам и в конечном счете – снижение производительности труда. Кроме того, фирма станет зависимой от внешнего поставщика, который может не выдержать сроки поставок. Если это случится, то потребности клиентов фирмы не будут удовлетворены, а за этим следует утрата доверия клиента и снижение объема реализации в будущем.

Моральный урон и потерю доверия заказчика невозможно выразить в стоимостных измерителях, однако бухгалтер обязан наряду с представлением релевантной количественной финансовой информации привлечь внимание к качественной стороне: что может повлиять на будущую прибыльность. Руководство фирмы должно предусмотреть вероятность того, что поставщик может нарушить свои обязательства по поставкам в будущем. Если поставщиков данного компонента много, а на продукцию фирмы повторных заказов не предвидится, то нет необходимости придавать большое значение качественному фактору. Напротив, если компонент поступает только от одного поставщика и фирма рассчитывает на повторные заказы имеющихся клиентов, то качественный фактор становится очень важным. В последнем случае фирма может руководствоваться тем, что экономия на расходах при покупке компонента у внешнего поставщика достаточна для того, чтобы покрыть возможный риск по качественному фактору.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Релевантный подход в управлении.

Релевантность – это такие затраты и поступления, величина которых зависит от принимаемого решения. Таким образом, релевантными финансовыми параметрами, анализируемыми в процессе принятия решения, являются будущие потоки денежной наличности, величина которых зависит от рассматриваемых альтернативных вариантов, в расчет должны приниматься только приростные потоки денежных средств. Так как при принятии решения выбор будущего варианта действий делается из нескольких альтернатив и ничего нельзя сделать, чтобы изменить прошлое, то для принятия решения прошлые затраты релевантными для рассматриваемого решения не являются.

Релевантный подход позволяет  в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Пример: допустим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью прямых трудозатрат (труда операторов). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет. Есть следующие данные: затраты на модернизацию составляют 30 000 ДЕ; проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 200 000 ед., решение не повлияет и на цену реализации (10 ДЕ за единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 ДЕ на единицу); прогнозные прямые трудозатраты в варианте «модернизировать» составят 1,8 ДЕ на единицу, в варианте «не модернизировать» они составляют 2 ДЕ на единицу продукции. Все данные представим в таблице: