Анализ внешней и внутренней среды и разработка стратегии организации

 

 

 

 

13. Модель стратегии в зависимости  от факторов рынка

 

Рис. 3. Модель стратегии лидера отрасли

 

Для ОАО «ГАЗ» по признаку: «значительная доля лидера в объеме продаж отрасли» можно использовать следующие стратегии:

- «Постоянное  наступление» - активная позиция  с целью расширения рыночной  доли, завоевание рынка;

- «Интернационализация  бизнеса» - освоение зарубежных рынков  за счет экспорта товаров и  капиталов и использования преимуществ;

- «Оптимальные  издержки» - удовлетворение нужд  потребителей за счет большой  номенклатуры товаров по более  низкой цене, чем у конкурентов.

Используя рис. 3, выбираем стратегию «Интернационализация бизнеса». 

Стратегические цели по продуктам показаны в табл. 12.

 

Таблица 9

Стратегические цели по продуктам марки «ГАЗ»

 

№	Продукт	Стратегические цели по продуктам
1	Легковые автомобили	Присутствовать на рынке легковых автомобилей; Войти в новые сегменты рынка легковых автомобилей вместе со стратегическим партнером.
2	LCV	Стать  независимым игроком на глобальном рынке LCV; Остаться игроком №1 на рынке России и стран СНГ; Увеличить экспортные продажи до 40% от общего объема в 2014 году.
3	Средние грузовики	Увеличить долю на рынке средних грузовиков в России за счет нового продукта до 55%; Увеличить продажи за пределы СНГ не менее 20% от общего объема.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Экономическая эффективность

 

В концепции экономической эффективности разработаны четкие критерии и методы оценки, основанные на сопоставлении затрат и экономии.

1. Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

E = Э / З

где Е — экономическая эффективность, доли; Э — экономия или прибыль, руб.; З — затраты на создание экономии, руб.

Эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

В 2013 г. Среднегодовая стоимость ОПФ должна увеличиться на 1,3 млн. руб.  Увеличение прибыли в 2013 г. должно составить 0,3 млн. руб. 

E = 0,3 / 1,3 = 0,23

2. Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = З / Э

где Т — срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Для ОАО «ГАЗ» затраты окупаются за 4,3 года: Т = 1,3 / 0,3 = 4,3

3. Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:

Эгод = Э – (К * Е)

где Эгод — годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, руб./год, Кi —  капитальные затраты, руб.; Е — коэффициент экономической эффективности затрат, доли. Эгод = 0,3 – (1,3 * 0,2) = 0,04 тыс. руб../год.

Внедрение дополнительного ОПФ экономически целесообразно.

15. Антикризисные методы управления предприятием

 

ОАО «ГАЗ» одним из первых в отрасли начало реализацию мероприятий по сокращению затрат, снижению запасов товарно-материальных ценностей и готовой продукции, оптимизации технологических процессов. Внедрение антикризисной программы позволило отрегулировать производственный процесс в соответствии со спросом на рынке, избежать затоваривания, сохранить кадровый потенциал. В компании сокращены на 50% управленческие расходы, на 30% — коммерческие расходы.

Основные направления программы включают снижение себестоимости продукции на 20%, сжатие производственных площадок до оптимальных размеров и производство продуктов с наиболее высокой рентабельностью, кардинальное снижение управленческих расходов, программы переобучения персонала.

Создана «комната снижения себестоимости» на производственной площадке, в которой консолидируется информация и ведется контроль за реализацией всех проектов по сокращению затрат. В частности, представлен проект «Внедрение сквозной тянущей системы от продажи легких коммерческих автомобилей до их производства и закупок комплектующих».

Суть данного проекта — в адресном исполнении заказов от потребителей на необходимую автотехнику. Дилер заказывает на заводе автомобиль нужной комплектации, а завод на основании этого заказа ставит задачу перед своими поставщиками обеспечить производство комплектующими для создания именно данной модификации автомобиля. Таким образом, компания гибко адаптировала свою производственную программу под изменившийся спрос на рынке. Сейчас на заводе производится продукция, точно подтвержденная конкретными заявками, и в тех объемах, которые реально может потреблять рынок за живые деньги. Это позволяет снизить объемы незавершенного производства, сократить срок оборачиваемости операционного капитала, оптимизировать запасы на складах дилера до нормативных объемов.

В рамках программы сокращения затрат реализуется механизм сжатия производства. Действие этого принципа на  «ГАЗ»: удаленные на несколько километров производства по изготовлению автокомпонентов консолидируются на головной площадке. Мощности по выпуску коробок передач, мостов, осей сосредотачиваются в непосредственной близости от заказчика — сборочных конвейеров. Это позволит оптимизировать технологические процессы, сократить логистическую цепочку доставки автокомпонентов на сборочное производство, избежать складирования и обслуживания лишних запасов, снизить энергоемкие и другие постоянные затраты на содержание зданий и сооружений. Прорабатываются варианты консервирования или более рационального использования высвобожденных площадей: загрузка другим рентабельным производством, сдача в аренду. Также данный проект позволит преодолеть разрыв между конвейером сборки и потоками мехобработки деталей: процессы будут построены по принципу «единичного потока» и максимально приближены к конвейеру. Это позволит снизить на 46% количество задействованного в производстве оборудования, снизить на 60% объемы незавершенного производства, высвободить 42% площадей автокомпонентного производства.

Помимо мероприятий по преодолению кризисных явлений, компания работает над проектами завтрашнего дня. Завод продолжает вести активные конструкторские разработки, оперативно разрабатывает линейку высокорентабельных продуктов и готов сделать выгодное предложение рынку уже в 2013 году.

В период кризиса ликвидности на рынке коммерческого транспорта решающую роль в стимулировании покупки автомобиля первоочередную роль играет снижение цены. ОАО «ГАЗ» работает над созданием автомобильной техники в «бюджетной» комплектации. Компания планирует выпуск автомобиля «ГАЗель» с оригинальной, максимально упрощенной конструкцией в ценовом диапазоне 6000 долларов, без уменьшения ресурсной базы и с сохранением потребительских свойств.

Заключение

 

В работе решены следующие задачи: 

- проведен диагностический анализ организации;

- осуществлено стратегическое  планирование организации;

- разработана стратегия конкуренции  организации;

- проведена оценка эффективности стратегии;

- разработаны антикризисные методы  управления организацией.

Цель создания ОАО «ГАЗ» - получение прибыли

Самая важная проблема предприятия – неэффективное управление экономикой и финансами.

STEP-анализ внешней среды показал, что данный вид бизнеса является доходным, отрасль находится в стадии развития. В регионе сложилась сравнительно благоприятная ситуация, которая позитивно влияет на развитие бизнеса, при условии его конкурентоспособности.

SWOT-анализ внутренней среды организации выявил возможности и угрозы, сильные и слабые стороны организации. Степень влияния факторов SWOT–анализа на конкурентоспособность производимой продукции

• Сильные стороны бизнеса завода в сочетании с возможностями оказывают высокое влияние на конкурентоспособность продукции;
• Слабые стороны бизнеса завода в сочетании с угрозами оказывают среднее влияние на конкурентоспособность продукции.

Оценка конкурентоспособности организации показала, что ОАО «ГАЗ»   имеет преимущества по каждой из макроподсистем организации.

Ключевыми факторами успеха организации являются: Управление персоналом, Управление производством, Управление логистикой.

Рекомендуем для ОАО «ГАЗ» стратегию ценообразования – «скользящей цены». Цена скользит – изменяется в зависимости от спроса и предложения на товары на рынке. Товар при этом модифицируется и качество повышается.

Для ОАО «ГАЗ» выбираем стратегию «Интернационализация бизнеса». 

Проведенные расчеты по оценке эффективности стратегии показали, что предложенные мероприятия экономически целесообразны.

На заводе разработана антикризисная программа. ОАО «ГАЗ» движется в правильном направлении, сокращая издержки, не работая на склад, снижая себестоимость коммерческого транспорта. Та работа, которая была проделана на «ГАЗе» по оптимизации технологических потоков, организации труда, снижению себестоимости, проявила себя в кризисный период особенно полно и глубоко. Если раньше эта работа была направлена на повышение эффективности, то сейчас это необходимое условие для выживания. У компании уже была для этого основа по всем направлениям — по обучению кадров, оптимизации производства, снижению затрат, повышению качества — вся эта работа очень востребована сегодня. Менеджмент «ГАЗа» эффективно использовал имеющиеся наработки в кризисный период. Менеджмент решает задачи и завтрашнего дня, работает над новым модельным рядом не только с точки зрения потребительских свойств, но и с точки зрения цены. В отличие от других предприятий, менеджмент «ГАЗа» с первого момента кризисных явлений стал следовать четкой и ясной задаче - не работать на склад, а работать на потребителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы 

 

1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М.: Фирма Гардарика, 2012.
2. Бортник Е.М., Болошин Г.А. Стратегический менеджмент. - Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2012.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 2012.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций – М.: ИНФРА –М;- Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012.-288 с. – (Серия «Высшее образование»).
6. Мескон Н.Х., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 2011.
7. Стратегии бизнеса. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др.: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 2011.
8. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 2011.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2011.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - изд., доп. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011.
11. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. засл. деят. науки РФ, докт. экон. наук, проф. А.П. Градова. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Специальная Литература, 2009.

 

 

 

Приложение 1

Цели и критерии управления

Макроподсистема организации	Цель управления		Критерии управления
1. Управленческая цель	Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических, социальных и психологических методов для достижения административных, экономических, социальных и психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации		Общие затраты на управление – 1 180 000 тыс. руб./мес. Затраты на управление организацией на 1 рубль продукции – 23,3 коп./руб. Соотношение численности рабочих и служащих – 80 : 20
2. Инженерная цель	Обеспечение эффективной инновационной деятельности, внедрения новой техники		Производительность труда - 1 029 241 руб./чел. Годовой эффект от внедрения новой техники – 8 360 тыс. руб.
			Фондоотдача основных производственных фондов – 5,3 руб./руб. Объем инвестиций в новые проекты – 7 000 тыс. руб.
3. Кадровая и социальная цели	Обеспечения квалифицированными кадрами и развитие человеческих ресурсов, соблюдение пропорций социального развития, создание условий для всестороннего развития личности работников	Объем выпущенной продукции - 36 120 135 тыс. руб. Общая численность персонала - 25 135 чел. Средняя з/плата на 1 работника – 20 тыс. руб. Текучесть рабочих кадров – 4 % Потери рабочего времени на 1 работника – 3 чел-дн. Среднее кол-во дней обучения на 1 работника – 20 чел-чн.
4. Маркетинговая цель	Обеспечение продажи услуг в выбранных сегментах рынка и удовлетворение потребностей клиентов, расширение рынка	Объем товарной продукции - 36 120 135 тыс. руб. Процент выполнения договоров (по объемам и срокам), - 93 % Удельный вес регионального рынка продаж  – 70 % Затраты на реализацию товара – 12,5 коп./руб. Число дилеров и торговых представителей – 360 шт.
5. Экономическая цель	Соблюдение пропорций экономического развития на основе максимизации выручки, роста прибыли и снижения себестоимости продукции	Прибыль предприятия – 3 459 884 тыс. руб. Затраты на 1 руб. товарной продукции – 42 ком./руб. Уровень рентабельности – 5,5 % Объем денежного потока - 33 470 126 тыс. руб. Коэффициент оборачиваемости активов – 1,2