Аналіз і розробка схеми прийняття рішеньв організації в області кадрової політики ООО «Тріолан»

В ООО «Триолан» отсутствует кадровая служба. Ведением документации по работе с персоналом занимаются руководители соответствующих отделов.

При оформлении любой из названных процедур работник пишет  заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную  записку), которые являются основанием для издания распорядительного  документа. Руководитель организации  издает приказ. Кроме того, прием  на работу может сопровождаться заполнением  работником анкеты (личного листа  по учету кадров). При переводе работника  на другую работу используется такой  документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с  составлением руководителем организации  графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с  невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет  объяснительную записку. В случае необходимости  предоставления работнику очередного отпуска, отгулов за свой счет, он пишет  заявление на имя генерального директора.

Состав документов в реальности значительно шире, так как общение  с любой сторонней организацией непременно оформляется письмами, а, например, проведение аттестации персонала  сопровождается заполнением целого ряда документов: протокола заседания  аттестационной комиссии, аттестационного  листа, заключений руководителей структурных  подразделений. Кроме того, составляются такие организационные документы, как должностные инструкции сотрудникам  организации.

Одним из основных средств  реализации кадровой политики ООО «Триолан» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров позволяет повысить уровень профессионализма сотрудников, выявить нежелательных или неэффективных работников.

Руководство компании достаточно много усилий направляет на развитие компании и увеличение масштабов деятельности на украинском рынке. Существенная работа проводится в области роста продаж за счет увеличения числа сотрудников, их обучения, повышения квалификации, разработки новых программных продуктов.

В компании наблюдается высокая  зависимость высшего руководства  при принятии решений от ключевых специалистов, коими в основном являются руководители функциональных подразделений. Такая ситуация может негативно  сказаться на деятельности компании при принятии оперативных решений  в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Выходом из ситуации может  служить повышение компетентности и профессионализма рядовых сотрудников  отделов путем повышения их квалификации и проверки их знаний, чтобы в  случае отсутствия руководителей таких  отделов работа компании не останавливалась.

Крайне отрицательно на работу компании влияет отсутствие службы персонала  и системы подбора квалифицированной  рабочей силы.

При подборе сотрудников  в тот или иной отдел, собеседования  проводятся начальниками отделов в  свободной нерегламентированной форме. В компании не используются анкеты и тесты для выявления личных и профессиональных качеств кандидатов на должность.

Заключение о принятии/непринятии кандидата на испытательный срок делает руководитель отдела на основании  предоставленного резюме и одного или  двух личных собеседований. В результате такого подхода очень высок риск напрасной траты времени и  средств компании на «случайных»  людей, растет текучесть кадров, число  конфликтов в коллективе, а руководители подразделения неэффективно расходуют  единственный истинно невосполнимый  ресурс - временной.

Руководству компании необходимо обратить свое внимание на данную проблему и разработать систему подбора  кадров, воспользовавшись опытом наиболее развитых отечественных и зарубежных предприятий.

Внутри компании ощущается  нехватка информации о действиях  различных отделов, что особенно заметно при работе главного офиса  с учебным центром. Рекомендуется  усилить открытость информации о  действиях каждого подразделения  и достижениях самой компании в целом путем повышения своевременной  информированности сотрудников. Это  могло бы существенно повысить значимость компании в глазах ее сотрудников, чтобы  они гордились тем, что работают в ООО «Триолан» и ощущали себя частью большой и сильной компании.

Остро стоит проблема структурирования и повышения степени информированности  новых сотрудников о правилах и процедурах работы в компании. Для сотрудников функциональных подразделений необходимо составить  должностные инструкции, в которых  были бы указаны основные обязанности, для выполнения которых их наняли, а также нарушения и положенные за них наказания по степени значимости.

Необходимы изменения  в части улучшения физических условий труда, которые смогли бы улучшить мотивацию персонала компании. Речь идет в первую очередь о питании. У компании нет собственной столовой или кухни, поэтому сотрудники либо приносят еду с собой (в нескольких отделах есть микроволновые печи для разогрева), либо питаются самостоятельно в близлежащих местах общепита.

Руководству компании необходимо обратиться к опыту других современных  предприятий и продумать систему  льготного питания для своих  сотрудников.

Как уже выяснилось ранее, для решения возникших проблем компании ООО «Триолан» руководству необходимо выработать комплекс мер, связанных с повышением трудового потенциала сотрудников фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения  и рекомендации по формированию корпоративной кадровой политики ООО «Триолан»

3.1 Основные направления  формирования кадровой политики  компании

Социально-экономическое  значение кадровой политики в условиях рыночной экономики существенно  изменяется, перестает иметь только организационно-административное направление, приобретает новое экономическое  и социальное звучание. Кадровой политикой  вынуждены заниматься органы управления ООО «Триолан» на всех уровнях - ее руководство, руководители подразделений, специалисты отделов.

Необходимость повышения  роли кадровой политики ООО «Триолан» обусловлена переходом от решения вопросов приема, перемещения, увольнения работников и оформления кадровой документации к единой системе работы с кадрами, прежде всего, изучения их способностей и результатов труда, организации профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личными качествами.

Первоочередной задачей  руководства компании становится создание специализированной службы персонала, формирование эффективной кадровой политики с учетом новых реалий рыночной конкурентной борьбы.

Формирование кадровой политики ООО «Триолан» предлагается осуществлять в следующих направлениях:

- обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;

- создать систему непрерывного развития имеющегося состава руководителей и специалистов для освоения новой техники и технологии;

- осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, особенно с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих должностях;

- обеспечить социальные гарантии работников в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставить им установленные льготы и компенсации;

- перейти от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Улучшение расстановки кадров компании следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего потому, что они главным  образом осуществляют подбор и расстановку  руководителей более низких рангов.

Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору  и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих  способностей людей, занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы  ключевые должности занимали сильные  руководители. Если бы на такую должность  попадал слабый руководитель, то через  определенное время он сможет «развалить»  кадровую работу. И наоборот, расстановка  кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Таким образом, главное в  работе по улучшению расстановки кадров в ООО «Триолан» - назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о её самоорганизации.

Основными направлениями  совершенствования проведения кадровой политики ООО «Триолан» являются: выплата надбавок, и система премирования призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы государственного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять  кадрами, необходимо обеспечить систематический  обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая  отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение  материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

Неполно отражены в отчетах  и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва  кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшее время ООО «Триолан» эти недочеты должны быть устранены.

В концепции кадровой политики компании ставится задача внедрения  единой системы профессиональной непрерывной  подготовки специалистов и кадров высшего  звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения  квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются  наборы обучающих программ, наработки  по созданию подсистем "учет кадров", "резерв", "аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению  в ООО «Триолан» только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

Финансирование системы  повышения квалификации в ООО «Триолан» до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков системы  является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время  последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого  зачастую в одну группу попадают специалисты  с разным уровнем и потребностями  в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется  исправить с помощью создания различных методик, таких как  методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

В большинстве организаций  действенность их организационной  структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока  и сохранение высококвалифицированных  и заинтересованных служащих. В связи  с этим можно сделать вывод  о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство ООО «Триолан» будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных  кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного  планирования, кропотливой текущей  работы и применения продуманных  методов оценки деятельности всех категорий  управленческого персонала. Таким  образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности  организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1) эффективно использовать  мастерство и возможности каждого  работника;

2) обеспечивать организацию  высококвалифицированными и заинтересованными  работниками;

3) создать в организации  условия для наиболее полного  удовлетворения ее персонала  своей работой, в которой он  может достичь максимального  самовыражения;

4) развивать и поддерживать  на высоком уровне качество  жизни, которое делает работу  в этой организации желанной;

5) стимулировать и поддерживать  стремление каждого работника  к сохранению хорошего морального  климата в коллективе;

6) поддерживать среди  работников стремление к достижению  общей выгоды своего коллектива.

В ООО «Триолан» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс: