Аналіз ефективності впливу менеджменту персоналу в управлінні Коломийською швейною фабрикою

      Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської  системи, поряд з управлінням  діяльності є управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова  складова, як основна частина системи  управління.

      Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так  чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню його поведінки на виробництві. Для нас  є цікавим поняття „управління  персоналом”, але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати  як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців  найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв’язку із зростаючою роллю  людського фактору в сучасному  виробництві, однією з найважливіших  функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність  до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських  рішень. Це стало аргументом для  виділення управління персоналом в  окремий напрямок менеджменту.

      В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття „управління  персоналом”. Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою  котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному  аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій  частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом  першого підходу є визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств”

      Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий  в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом – область  діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби  у персоналі, залучення персоналу, задіяння  в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.

      Цілями управління персоналом підприємства являються:

• підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
• підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;
• забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

      Успішне виконання поставлених цілей  потребує виконання таких задач, як:

• забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;
• досягнення обґрунтованого співвідношення  між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
• повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;
• забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;
• закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
• забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;
• узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
• підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

      Ефективність  управління персоналом та найбільш повна  реалізація поставлених цілей у  великій мірі залежать саме від принципів  та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

      До  найважливіших прямих засобів безпосереднього  управління належать такі:

• делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;
• критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;
• інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;
• директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

      Другу групу засобів управління, так  званих непрямих, чи опосередкованих  засобів управління персоналом складають:

• характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;
• оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут  враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;
• оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

      До  квазізасобів застосовують неформальні  групи та робочу атмосферу. Причини  створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих  та суб’єктивних уподобань, потребі  у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини  створення неформальних груп:

• соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);
• чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);
• наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;
• брак інформації та виникнення чуток.

      Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно  впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення  майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці  робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність  напруження та конфліктів робить працю  більш легкою та радісною.

      Практика  показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі  управління – авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого  уявлення про них давайте роздивимось  так звану біхевіоральну решітку  Блейка-Мутона (рис. 1, стор. 10), котра  виокремлює 81 стиль управління, завдяки  двовимірній градації по 9 балів  кожна, але має 5 основних стилів.

      Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним.

 Рисунок 1.2

Високий ступінь 

                      9

                      8

                    7

                    6

                    5

                    4

                    3

                    2

                      1

Низький ступінь                

                               1     2     3    4    5     6     7     8     9        

                     Низький ступінь             Т у р б о т а   п  р о в и р о б н и  ц т в о             Високий ступінь

Біхевіоральна решітка Блейка-Мутона 
 
 
 
 

      Повертаючись  до методів менеджменту персоналу  слід сказати, що цілі цих методів  часто збігаються з  цілями та змістом  управлінських стилів, але у методах  управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

      Визначення  виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

      Визначення  цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

      Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.