Адаптация персонала на примере ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»

Первым  этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование должно преследовать две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на интересующие вопросы.

2. Ознакомление нового сотрудника с правилами внутреннего распорядка, разъяснение новым сотрудникам профессиональных обязанностей.

После собеседования  с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование  с менеджером по персоналу. Работника  знакомят с правилами внутреннего  распорядка и проводят ознакомительную экскурсию. Во время экскурсии нового сотрудника предоставляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать.

3. Постепенное усложнение заданий, выполняемых новыми работниками.

Новому  работнику нельзя давать трудных  заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания  работать с поручений средней  сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать  удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь  связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать  людей ею, так как новые сотрудники особо уязвимы в данном отношении.

4. Предоставление общественных поручений новому работнику для установления деловых контактов с членами коллектива.

Следует задуматься, как уже с первых шагов  ввода в должность помочь новичку  успешно адаптироваться. Для нового работника очень важно, как пройдет  его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

 

Таблица 3.1 –  План адаптационных мероприятий

 

Содержание  мероприятий	Кто проводит
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и  руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими  подразделениями.	Руководитель  подразделения
Обязанности и ответственность: должностные  обязанности, содержание работы и ожидаемых  результатов; объяснение ее важности и  соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования.	Непосредственный  руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного  рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и  охраны труда; виды помощи, которая  может быть оказана, когда и как просить о ней.	Непосредственный  руководитель, инженер по ТБ
Осмотр  подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и  выходы, поведение в случае аварий.	Непосредственный  руководитель
Заработная  плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения.	Непосредственный  руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Руководитель  подразделения
Социально-психологическое  вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное  обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

Еще одним важным направлением улучшения  процесса адаптации является совершенствование системы наставничества.

Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка  более опытным сотрудником. Наставник  не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении и занятие определенного  места.

Необходимо сформулировать основные задачи наставничества на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»:

• ускорение процесса обучения основным навыкам профессии;
• развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности;
• адаптация к корпоративной культуре;
• усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Таким образом, повышенное внимание к адаптации сотрудников приведет к повышению конкурентоспособности предприятия за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс активного приспособления новых  сотрудников к организации и  работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Облегчить вхождение новых сотрудников  в организацию призваны процедуры  адаптации. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в  новой обстановке, и достичь необходимой  эффективности в наиболее короткий срок. В результате всей адаптационной программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление не только о своих обязанностях, но и о правах. Тогда он будет испытывать чувство благодарности к компании за то, что его не бросили в такой сложный момент, это повысит его лояльность, и можно будет рассчитывать на его помощь и участие в программах адаптации при введении в должность новых сотрудников.

На основании  изученного материала в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

• на предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению;
• на предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников;
• процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимальной информацией;
• недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам;
• проблема преемственности кадров в стареющем коллективе.

Таким образом, проанализировав организацию процесса адаптации, можно сделать вывод  о том, что для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии.

Необходимо разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

В результате разработки программы адаптации на изучаемом предприятии мы получим:

1) минимальный срок вхождения нового сотрудника в компанию и, как следствие этого, его полноценная, со стопроцентной самоотдачей, работа по поставленным перед ним задачам.

2) уменьшение вероятности ухода сотрудника в период испытательного срока, что, в свою очередь, экономит ресурсы компании на новый поиск и подбор специалиста на это рабочее место.

3) экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

Необходимо  осознать важность системы адаптации  новых сотрудников и не пренебрегать ею. Усилия, приложенные на начальном  этапе для раскрытия потенциала новичка, с лихвой окупятся в будущем. Предприятие получит уверенного, мотивированного сотрудника, принявшего ценности компании, вписавшегося в корпоративную культуру, четко осознающего важность своей работы в организации и работы организации в целом. Такой сотрудник, скорее всего, надолго останется в вашей организации, а в будущем и сам будет участвовать в программе наставничества и адаптации новичков.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Архипова, Н.И., Седова О.Л. Менеджмент: учебное пособие - М.: Изд. Ипполитова, 2003. - 360 с.
2. Базарова, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов  - М.: ЮНИТИ, 2008. - 422 с.
3. Брасс, А.В. Управление персоналом: курс лекций. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. – 199 с.
4. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – Москва: Дашков и К, 2010. – 464 с.
5. Брасс, А.В, Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. – Минск: Технопринт, 2009. – 386 с.
6. Волгин, А.П.Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ: учебное пособие - М.:Дело, 2003. – 543 с.
7. Дафт, Р. Менеджмент: учебное пособие – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 800 с.
8. Каркуленко, Н.А. Адаптация работников в новых условиях/Н.А. Каркуленко // Справочник кадровика – 2001. - № 6 – С. 46.
9. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Мигура //Управление персоналом – 2009. - №12 - С. 32-33
10. Ковалев, С.В. Управление качеством работы персонала: учебное пособие – Москва: Альфа-Пресс, 2009. – 384 с.
11. Коханов, Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: учебное пособие - М.: ЭКСМО-Пресс, 2009. – 684с.
12. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учебник – М.:ОЛЬИС, 2007.–601 с.
13. Манаев, С.В.Оценка управление процессом адаптацией / С.В. Манаев, Ю.Д. Горковенко //Управление персоналом – 2009. - №11 – С. 50-53.
14. Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I. Теория. – Москва: Альфа-Пресс, 2009. – 1056 с.
15. Рудавина, Е.Р., Екомасов, В.В. Книга директора по персоналу: учебное пособие – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 368 с.
16. Токарева, Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – Санкт-Петербург: Наука, 2009. – 542 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

¹ Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – Москва: Дашков и К, 2010. – с.6

² Брасс, А.В, Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. – Минск: Технопринт, 2009. – с.45

³ Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – Москва: Дашков и К, 2010. – с. 12

⁴ Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2008. – с.41

⁵ Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов  - М.: ЮНИТИ, 2008. – с.45

⁶ Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I. Теория. – Москва: Альфа-Пресс, 2009. – с. 140

⁷ Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I. Теория. – Москва: Альфа-Пресс, 2009. – с.156