Авторитет, лидерство и власть в управлении организацией

    Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.

    Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать [3, с.156].

     Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, поэтому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда [2, с.164].

         Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использованием им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

2. Соотношение понятий «лидер» и «менеджер»    

    Руководство, менеджмент — феномен, имеющий место  в  системе формальных (или: как еще говорят,  официальных)  отношений,  а  лидерство — феномен, порожденный системой  неформальных  (неофициальных)  отношений.  Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной  организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает  стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет [4, с. 192].

     Руководитель коллектива назначается   извне,  вышестоящим  руководством, получает соответствующие властные  полномочия,  имеет  право   на  применение санкций (как  позитивных, так  и  негативных).  Лидер  выдвигается  из  числа  окружающих его людей, в сущности, равных (или,  по  крайней  мере,  близких) ему по статусу (служебному  положению), он как бы «один   из  нас».  Вместе  с тем   лидер  также  может  прибегать   к  санкциям  в  отношении   кого-то   из партнеров, но  эти санкции носят неформальный  характер,  право на  их применение нигде официально не зафиксировано.

     Здесь следует обратить внимание  еще и на такой любопытный  момент.  Как бы человек ни  стремился стать лидером (а  это, что скрывать, мечта многих  из людей), он никогда им станете,  если окружающие не воспримут  его как.  А  вот в руководстве  дело обстоит совсем иначе.  Менеджер  нередко  назначается   на свой пост независимо от того, воспринимают его  подчиненные  соответствующим этой роли или нет [5, с. 720].

     Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера представлены в таблице1. 

  Таблица 1-  Отличие менеджера от лидера

    Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношений людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и не исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умениями лидера соединять на своем уровне несоединимые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источник власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией и выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремится к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства [1, с. 477].

      Короче  говоря,  руководство,  менеджмент  есть  социальный  по   своей сущности феномен,  а  лидерство  —  психологический.  И  в  этом  —  основное  различие между ними, хотя в  то же время имеется и немало  общего.

      Во-первых, и руководство, и лидерство  являются  средством  координации,  организации отношений членов  социальной группы,  средством   управления  ими. Только один  из этих феноменов «работает»,  как  уже  говорилось,  в   системе формальных,  официальных   отношений,  а  другой  —   в   системе   отношений неформальных, неофициальных.

     Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном  случае  (руководство)  это  влияние  идет  главным образом по  официальным  каналам,  тогда  как  в  другом  (лидерство)  —  по неофициальным.

    В-третьих,  обоим  феноменам   присущ  момент   известной   субординации отношений.  Причем  в  руководстве  он  выступает  достаточно  отчетливо  и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его  присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено [5, с. 720].

    Таким образом, необходимо еще  раз сказать что отличие понятие  лидера от менеджера достаточно  велико. Менеджер, как правило, всегда  лидер.  Лидер  же не  обязан  быть  менеджером.  Лидерство   встречается   как   в   формальных отношениях, так и  не в формальных… чего нельзя  сказать о менеджменте.

3. Стили руководства

В современной экономике  признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим  общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным[4, с.227].

Авторитарный  стиль. Авторитарный стиль характеризуется  централизацией власти в руках руководителя, который единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнить то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации.

В крайнем проявлении данной стилевой характеристике автократ- это  откровенный деспот. Он «все знает  сам» и не терпит возражений. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Он освобождается от сильных и оригинальных людей. Его окружает хор «преданных». В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Авторитарный стиль лежит  в основе абсолютного большинства конфликтов в организациях. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, снижает эффективность работы организации.

Демократический стиль. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует власть. он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель-демократ правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных.

Хорошо знающий дело и  обстановку в коллективе, демократ старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении  контроля обращает особое внимание на конечный результат, не беспокоя по мелочам. Такая обстановка создает условия  для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Они воспринимают цели организации как свои собственные. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинство, опыт, возраст и пол.

Попустительский (либеральный) стиль. Попустительский стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Такой руководитель дело обычно пускает на самотек. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа управленческой команды выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют организацией и «спасают» дело.

  Либеральный  стиль также характеризуется  безынициативностью, невмешательством  в процессе тех или иных  работ. Либерал стремится уклонится  от ответственности.  Либералы  непринципиальны, могут под влиянием  разных людей и обстоятельств  изменять свои решения. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив.

    В стремлении приобрести и  укрепить авторитет он способен  предоставить подчиненным различного  рода льготы, выплачивать незаслуженные  премии, посылать в интересные  командировки без видимой необходимости.

   Внешняя форма проявлений стиля  руководства может быть обманчивой.

Внешне  руководитель может показывать расположение к людям, проявлять живой интерес  к их предложениям, скрывая за вежливыми  манерами и постоянной улыбкой попустительство  или авторитарный стиль. В странах  Запада внешние формы авторитарного  стиля менее выражены потому, что  менеджеры лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко  даже демократичные руководители допускают  бесцеремонность и другие несвойственные этому стилю манеры поведения [4, с. 227].

    2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКТИВ-СПОРТ»

        2.1 Общая характеристика ООО «Актив-Спорт»

ООО «Актив-Спорт» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

• продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
• продажа спортивного оборудования
• производство и продажа мягких игровых модулей
• комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
• разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2004г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной  продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого  квартала 2005г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2006г. по просьбе одной из школ г. Липецка  разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Актив-Спорт» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации  является успешное партнерство с  производителями товаров, а так  же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар  по оптовым ценам производителя, ООО «Актив-Спорт» продает его  с увеличением цены в среднем  на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Липецких компаний, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь  умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Актив-Спорт» не имеет  торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа  осуществляется за счет договоров с  бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство  мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО  «Актив-Спорт» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи  швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составляющих.

Мягкие  игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных  призм, кубов, брусков, цилиндров и  т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов  и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики  работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).