Управление кадровыми рисками в сельскохозяйственных организациях

По видам потерь или  приобретений	Финансовый	Риски, связанные с утратой денежных средств в результате мошенничества, краж и т. д.
	Информационный	Риск, связанный с утечкой коммерческой информации в результате шпионажа, нелояльности, попустительства и т.д.
	Материально-технический	Риск, связанный с потерей оборудования и других объектов материально-технической базы организации в результате хищений, преднамеренных поломок, неквалифицированной эксплуатацией.
	Моральный	Риск нанесения морального ущерба сотрудникам или имиджу организации, вследствие распространения достоверной или недостоверной информации.
	Квалификационный	Риск утраты сотрудниками, знаний, умений, навыков или недополучения оных.
	Кадровый	Риск потери ключевых сотрудников в результате увольнений, переманиваний, потери трудоспособности или смерти
По возможности диверсификации	Систематический	Свойственный, тем или иным особенностям человеческого поведения и взаимоотношений (сезонные колебания настроения, суточные колебания внимания и активности), динамикой рынка труда и пр.
	Специфический	Связанный, с принятием и реализацией конкретного кадрового решения (принять, обучить, переместить, высвободить).
По периоду действия	Краткосрочные	Для покрытия краткосрочных рисков достаточно использовать механизмы распределения ущерба
	Долгосрочные	Долгосрочные риски требуют капитализации средств для их возмещения
По степени предсказуемости	Плановыми	В качестве примера риска первого типа можно привести потерю трудоспособности вследствие старости, где момент ее наступления законодательно зафиксирован определенным пенсионным возрастом.
	Прогнозируемыми	Прогнозируемые риски определяются в зависимости от определенной совокупности объективных факторов, оказывающих влияние на то или иное событие, например, рост или снижение случаев конкретных заболеваний, уровень смертности в зависимости от возраста, рождение детей в фертильном возрасте и т. п.
	Непредвиденными	Непредвиденные социальные риски чаще связаны с катастрофическими внешними событиями и требуют создания специальных групповых систем защиты в течение определенного периода времени.
По степени допустимости	Минимальный	Характеризуется уровнем возможных потерь расчетной прибыли в пределах 0-25%
	Повышенный	Не превышающий возможных потерь расчетной прибыли в 25—50%
	Критический	Характеризуется возможными потерями расчетной прибыли в 50—70%
	Недопустимый	Возможные потери близки к размеру собственных средств, что чревато банкротством фирмы. Коэффициент  риска равен 75—100%

 

Проблема рисков, возникающих в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии. Лозунг «кадры решают все» следует в данном случае трактовать так: от кадров зависит как возможность получения сверх прибылей, так и вероятность полного провала организации.

Управление персоналом базируется на принятии кадровых решений. Кадровые решения всегда принимаются в условиях полной или частичной неопределенности. Диапазон альтернатив решения кадровых задач и возможных последствий для каждой альтернативы прямо пропорционален степени непредсказуемости человеческого поведения. Края диапазона возможных последствий в количественном выражении суть прибыль или убыток. Поэтому регуляция рисков в системе управления персоналом есть необходимый элемент управления организацией, повышения ее эффективности и конкурентоспособности.

Кадровые риски – это вероятности нанесения предприятию материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений [27]. Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений может повлечь за собой  различные неблагоприятные события, следствием которых станет утрата предприятием части своих ресурсов, ключевым из которых является труд (табл. 1.2).

 

 

 

 

Таблица 1.2 Утрата человеческого капитала и труда

 

События (причины)	Утрата человеческого капитала (следствие)	Утрата труда (результат)
Смерть (уход из жизни), увольнение (уход из организации), ротации (уход с должности)	Утрата сотрудника на рабочем месте – больше не работает	Количества труда
Забастовки, болезни,саботаж	Утрата объема выполняемой работы – работает меньше
Травма, забывание, переучивание	Утрата (изменение) квалификации –  больше не может	Качества труда
Конфликт с руководством, Конфликт с коллегами,Внутренний конфликт	Утрата (изменение) мотивации – больше не хочет
Не квалифицированность руководителей	Незапланированность результатов труда – не знаем, что нужно сделат	Меры труда
Изменение обстоятельств	Невостребованность результатов труда–не знаем для чего нужно сделанное.

 

 

Перечисленные утраты являются основой для построения системы оценки кадровых рисков.

Кроме утраты человеческого капитала, организация может понести утраты[27]:

  материальных активов предприятия: финансы (хищения, мошенничество, «левачество»), оборудование (поломки, кражи);

информационных ресурсов: стратегических планов (шпионаж), технологий (промышленный шпионаж), утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»);

 

морального капитала: обнародование информации, порочащей предприятие в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников.

Нанимая, перемещая и увольняя сотрудников, владельцы и менеджеры предприятия рискуют потерять не только перечисленные виды ресурсов, но и саму организацию (банкротство).

Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений могут повлечь за собой  различные неблагоприятные  события, следствием которых станет утрата предприятием части своих ресурсов, главными из которых являются трудовые.

Как видно из табл. 1.2, утрата человеческого капитала во всех её проявлениях ведет к таким последствиям для организации, как уменьшение количества трудовых ресурсов, ухудшение качества труда и снижение эффективности производства.

В условиях рыночной конкуренции управление человеческим капиталом – это критический фактор. В успешном функционировании организации существенную роль играют знания и интеллектуальная собственность, а также связи с  поставщиками и потребителями. Поэтому управление человеческим капиталом по своей важности сравнимо с управлением физическими активами и запасами.

Предел эффективности функционирования предприятия – это та ситуация, когда работа каждого из его сотрудников приносит предприятию больше выгоды, чем затраты на оплату труда. [34] Поэтому утрата услуг таких сотрудников превращается для предприятия в экономический ущерб или же потерю конкурентных преимуществ. Сохранение ключевого персонала – высших руководителей, выдающихся специалистов, высокопродуктивных маркетологов и других лиц, принимающих важные решения, и являющихся основными ценностями компании, – это зона особого риска для любой серьезной организации.

Обычно все частные фирмы переживают подобные черные периоды в момент смерти или отставки их основателей. Так как базы данных и знаний накапливаются годами и становятся для многих фирм критическим конкурентным преимуществом, то потеря их носителей иногда ставит под угрозу само её существование. Возможно, поэтому в США столь популярно страхование ключевого персонала, защищающее от рисков потери дохода в случае смерти, потери трудоспособности, увольнения или ухода на пенсию. Масштабы этого вида страхования возрастают с каждым годом [36].

Риски утраты человеческого капитала компании проявляются в следующем [37]:

1. Снижение дисциплины сотрудников

Причины:

а) отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;

б) барьеры общения между сотрудниками и руководством;

в) нестабильный ритм работы; частые авралы, перебои в получении необходимых материалов и выплат;

г) отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях, «двойные стандарты» и др.;

д)  неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.

2. Множество конфликтных ситуаций

Причины:

а)  взаимозависимость подразделений от результатов работы друг друга, нарушение обязательств (сроки, качество), появление взаимных обвинений;

б)  ограниченность ресурсов;

в)  недостаточная продуманность системы вознаграждений;

г)  неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.

3. Текучесть кадров

Причины:

а)  низкая заработная плата;

б)  отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;

в) неудовлетворительные условия труда;

г)  неприемлемый режим работы и др.

Утрата материальных активов предприятия также может быть вызвана умышленными или неумышленными действиями сотрудников. К рискам данной группы относятся: финансовые потери (хищения, мошенничество), потери оборудования (поломки, кражи).

В процессе хозяйственной деятельности чаще всего встречаются следующие типы мошенничества: растрата, злоупотребление, подлог, обман [40].

Известны схемы мошенничества [29]:

- злоупотребление служебным положением, путем преступного сговора, с использованием взяток, договоров с оговоренными партнерами;

-  хищение материальных ценностей;

- фальсификация бухгалтерской отчетности;

- инвестиционные пирамиды;

- необеспеченные кредиты;

- несанкционированное обращение имущества партнера (аренда, субаренда);

-  не целевое использование кредитов и др.

Отслеживанием данной группы рисков на предприятии, как правило, занимается служба безопасности и служба персонала.

Опишем риски, связанные с информационными ресурсами компании, источником которых  являются умышленные или неумышленные опасные действия сотрудников [19]:

-  утрата стратегических планов (шпионаж);

-  утрата технологий (промышленный шпионаж);

- утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»);

- разглашение информации, касающейся конкурентных преимуществ, технико-технологических возможностей, финансового положения организации, перспектив её развития.

Угрозы информационной безопасности проявляются в [19 ]:

-  копирование или хищение носителей информации;

- внесение несанкционированных изменений в данные (ввод неправильных или изменение изначально правильных данных);

-  фальсификация программ;

-  ликвидация информации;

-  разрушение информационных систем;

С тех пор, как в нашей стране заработали механизмы рыночной экономики, появились и новые понятия, с разных сторон характеризующие бизнес-процессы – бренд, репутация. Если наука о брендах преподается в университетах, то феномен репутации и ее возможностей достаточно  новая тема. Рассмотрим, как репутация влияет на функционирование фирмы и какие риски она может вызывать.

По данным International Reputation Institute, нематериальные активы составляют сегодня около 40% капитализации компаний [39]. Репутация становится полновесным нематериальным активом, поэтому она так важна для компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности.

В общем виде деловую репутацию можно определить как совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов, кредиторов, аналитиков, властей, СМИ и т. д.) о достоинствах и недостатках компании, определяющую принятие решений по отношению к ней [40].

Деловая репутация компании во многом определяет ее возможности в привлечении средств, поиске стратегических инвесторов и партнеров, построении отношений с властью.

Целенаправленное формирование репутации начинается тогда, когда глава компании осознает, что имидж и репутация имеют материальную сторону. Стратегия управления репутацией остается заботой руководителя компании и команды менеджеров, но в процесс управления репутацией должны быть вовлечены все сотрудники. Управлять репутацией – значит умело распоряжаться всеми ее составляющими, учитывать их при принятии менеджерских решений.

Необходимо позаботиться о системе мер по недопущению репутационных рисков. Репутационная стратегия должна быть прописана. Она может быть отражена в кодексе корпоративного управления, в стратегии компании, в регламентах, описывающих ее корпоративную культуру.

Чтобы заработать хорошую репутацию, требуется долгая методичная работа, однако потерять её возможно в одночасье. Именно поэтому требуются особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего числа репутационных рисков. Большинство из них лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса менеджментом, вторая – с ошибками в построении коммуникаций. Список наиболее важных ошибок возглавляют: недостаточное внимание к этой сфере со стороны руководства компаний и отсутствие стратегического подхода к репутационному менеджменту. Управление репутацией не должно строиться на ситуативных факторах, например в условиях кризиса, необходима комплексная стратегия, параметры оценки репутации и ее мониторинг. Типичная ошибка формирования репутации – работа лишь с внешними аудиториями и отсутствие внутрикорпоративной репутационной политики. Тогда как, репутационные риски проявляются в обнародовании случайном или умышленном работниками компании информации, порочащей предприятие в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников.