Тенденция развития мясной отрасли в Республике Беларусь

- снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной емкости рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков. [7, c.114]

Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии - экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местными компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоевания прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стратегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию. Аналитики должны противостоять соблазну считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа - отделение основных факторов от второстепенных. Движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли - анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании. [8, c.164]

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);
• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;
• объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли. [8, c.165]

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

1. переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.
2. переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
3. переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации. [12, c.83]

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, - единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. [4, c.154]

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации - комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
• перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы. [4, c.155]

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли. [4, c.158]

По итогам проведенного в первой главе курсовой работы исследования можно сделать следующие выводы.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Цель анализа тенденций развития любой отрасли - оценить семь ключевых факторов внешней среды, а именно основные экономические характеристики отрасли, формы и интенсивность конкуренции, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде,  самые сильные (слабые) конкуренты, вероятные последующие действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации - комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Для анализа отрасли и формирования итоговых выводов по оценке ее привлекательности или непривлекательности в краткосрочной и долгосрочной перспективе необходимо обозначить методы анализа вторичной и методы сбора первичной информации.

В связи с этим перейдем к изучению методов анализа вторичной информации для исследования тенденций развития мясной отрасли.

2. Методы анализа  вторичной информации для исследования  тенденций развития мясной отрасли

При проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.

Как правило, маркетинговое исследование начинается с анализа имеющейся вторичной маркетинговой информации, т. е. данных, полученных на основе кабинетных исследований, а сбор данных первичной информации осуществляется на основе полевых исследований.

Вторичная информация – это информация, которая где-то существует и собиралась из различных источников для других целей. Вторичные данные помогают исследователю более глубоко ознакомиться с ситуацией в отрасли, с тенденциями изменения объемов продаж и прибыли, деятельностью конкурентов, достижениями науки и техники и т. п. [2, c.67]

Кабинетное исследование представляет собой сбор, обработку и анализ вторичной информации, содержащейся в различных источниках, подготовленных для других целей.

К достоинствам кабинетных методов сбора данных относятся: сбор информации осуществляется быстро и недорого; метод позволяет отследить основные тенденции рынка; фирма получает возможность работать с данными, которые не в состоянии получить самостоятельно; появляется возможность сопоставить данные из нескольких источников и выявить несколько подходов к решению проблемы.

Недостатки кабинетных методов сбора данных зависят от недостатков, присущих вторичной информации. К ним относятся: неполнота информации; противоречивость собранных данных; возможная нестыковка имеющихся данных.

Кабинетные исследования применяются при изучении таких источников информации, как материалы печатных изданий, радио- и телепередачи, материалы анкет, инструкций и т. п. [2, c.68]

Вторичные данные не являются результатом проведения специальных маркетинговых исследований. Источники вторичной информации подразделяются на внутренние и внешние (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Классификация и состав источников вторичной информации

К преимуществам внутренних источников информации относятся: высокая степень достоверности; доступность и высокая экономичность; эксклюзивный характер информации, так как недоступна для других производителей; релевантность, так как учитывает внутренние потребности в информации.

К недостаткам внутренних источников вторичной информации относятся: перегруженность информацией и ее дублирование; формы сбора могут не учитывать информационные потребности отдела маркетинга; изолированность отделов и служб, наличие коммуникационных барьеров часто создает препятствия для обмена информацией. [2, c.71]