Маркетинговая программа предприятия

1. директор;
2. главный инженер;
3. зам. генерального директора по экономике;
4. главный бухгалтер;
5. главный энергетик;
6. главный механик;
7. зам. главного инженера по механизации и автоматизации;
8. зам. директора по производству.

Принятие решений о  координации действий всех служб  проводится на регулярных оперативных  совещаниях. Высшее руководство предприятия, в лице директора и его заместителей принимает на себя ответственность  за эффективность управления, поддержание  условий производства в управляемом  состоянии, четкое распределение ответственности.

Исходя из общих целей  предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация  деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его  рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и  сбытовой деятельности предприятия  после утверждения руководством предприятия обязательны для  соответствующих служб, занятых  указанными видами деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

- оценка конъюнктуры рынка,  постоянный анализ результатов  коммерческой деятельности предприятия  и факторов, на них влияющих; разработка  прогнозов продаж и рыночной  доли предприятия, проведение  ситуационного рыночного анализа; 

- совместно с другими  подразделениями предприятия и  руководством предприятия выработка  целей и стратегий рыночной  деятельности предприятия на  внутреннем и внешнем рынках  в целом и в отношении отдельных  видов товарной продукции, относительно  продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов  товародвижения и методов продвижения  продуктов; 

- разработка для предприятия  в целом и отдельных товарных  групп долгосрочных и текущих  планов маркетинга и координация  в данной области деятельности  подразделений предприятия; 

- оперативное информационное  обеспечение маркетинговой деятельности  всего предприятия и его подразделений; 

- выработка, исходя из  ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры управления  предприятием, его производственно-сбытовой  деятельности, изменению номенклатуры  выпускаемой продукции, по повышению  эффективности работы предприятия и т.п.;

- выработка рекомендаций  по установлению контактов с  внешними организациями, а в  ряде случаев представление предприятия  в его отношениях с другими  организациями, предприятиями, кооперативами,  частными лицами. Порядок и уровень  подобных контактов определяются  руководством предприятия; 

- создание имиджа преуспевающей  и надежной фирмы. 

 

 

                        

                             2.7 Построение SWOT-матрицы

Глубокий комплексный  анализ позволяет дать объективную  оценку хода выполнения плановых заданий, помогает определить возможности развития и совершенствования производства, улучшения исходных данных для планирования на предстоящий период.

Роль экономического анализа  состоит в том, что он позволяет  определить состояние хозяйственной  работы, способствует устранению распыления денежных, материальных и других ресурсов по многочисленным объектам. Он помогает разобраться в положении дел  на производстве, выявить достижения и недостатки, наметить рациональные и обоснованные пути устранения недостатков.

Результат деятельности ОАО «Брестспецмонтажстрой-249», которое функционирует в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде самого предприятия, во многом зависит от профессиональной подготовки самих руководителей и специалистов.

Для того чтобы адекватно  воспринимать и анализировать существующие взаимосвязи между различными элементами самого предприятия, а также взаимосвязи  предприятия с внешним окружением и динамику всевозможных событий, необходимо использовать соответствующий инструментарий.

Чтобы идентифицировать и  оценить степень воздействия, а  также для исследования взаимосвязи  различных факторов внешнего окружения  и внутренних факторов, действующих  на предприятии, необходимо использовать SWOT-анализ.

 

Потенциальные внутренние сильные стороны - Полная  компетенция в ключевых вопросах - Экономия  на масштабах производства - Собственные  технологические разработки - Опыт  по разработке новой продукции - Превосходные  технологические навыки - Хорошо  отработанный технологический процесс - Большой  опыт в управленческой деятельности - Работа  на заказы

Потенциальные внутренние слабости - Нет  четкого направления стратегического  развития - Кредиторская  задолженность - Устаревшее  оборудование - Низкая  прибыльность из-за недостаточного  объема работ - Случаи  нарушения нормального хода технологического  процесса из-за перебоев с поставками  сырья и материалов - Отставание  в области нововведений - Недостаток  оборотных средств для воспроизводства - Недостаток  в высококвалифицированных специалистах-производственниках  и технолога

Потенциальные внешние возможности: - Способность  обслужить дополнительные группы  клиентов или выйти на новые  сегменты рынка - Возможность  проявления эффекта масштаба - Пути  расширения ассортимента продукции,  чтобы удовлетворять больше потребностей  клиентов - Способность  использовать навыки и технологические  ноу-хау в выпуске новой продукции  или в новых видах уже выпущенной  продукции - Внедрение  нового более производительного  оборудования - Способность  выхода на российский рынок - Появление  новых технологий

Потенциальные внешние угрозы - Выход  на белорусский рынок отечественных  предприятий-конкурентов с более  низкими издержками на аналогичную  продукцию и с более высоким  качеством - Очень  медленный рост рынка - Дорогостоящие  законодательные требования - Растущая  требовательность покупателей и  поставщиков - Высокая  зависимость от снижения спроса - Частые  изменения во вкусах потребителей - Нестабильность  отечественной экономики

 

SWOT	Возможности -Способность  обслужить дополнительные группы  клиентов или выйти на новые  сегменты рынка -Внедрение  нового более производительного  оборудования	Угрозы -Усиление  конкуренции -Дорогостоящие  законодательные требования
Сильные стороны - Опыт  по разработке новых услуг - Появление  новых технологий	Увеличение объёма заказов, позиционирование товара. Завоевывание  ещё большей доли рынка	Изучение поведения конкурентов. Изучение  конкурентоспосбности своей продукции
Слабые стороны - Кредиторская  задолженность -Недостаток  оборотных средств для воспроизводства	Поиск путей сбыта и путей  выхода на новые рынки с максимально  низкими издержками	Использование других форм расчета  с клиентами

 

Таким образом, анализируя данные факторы можно сформулировать некоторую  общую стратегию. ОАО «Брестспецмонтажстрой-249» находится в такой ситуации, когда предприятие, характеризующееся преобладанием сильных сторон, вынуждено действовать в нестабильном внешнем окружении и должно – используя имеющиеся у него достоинства и сильные стороны – преодолеть угрозы, исходящие от внешнего окружения.

В этой ситуации предприятие  должно стремиться к выборочному  завоеванию большей доли участия  на рынке, искать благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние  достоинства, должно стремиться к снижению затрат, модернизации производства и  завоеванию новых рынков сбыта (в  частности – российского).

Организация имеет достаточный  технический и интеллектуальный потенциал позволяющий реализовать  выпуск продукции на современном  оборудовании, но для этого необходимо выбрать оптимальную стратегию  развития для исключения слабых сторон и угроз. В крайне сложных финансово-экономических  условиях, на базе освоенных технологических  процессов, предприятие достигло определенных результатов. Продукция ОАО «Брестспецмонтажстрой-249» имеет широкий спектр применения. Организация имеет более чем тридцатилетний опыт в по прокладке инженерных сетей. Однако в настоящее время существует ряд проблем, без решения которых деятельность предприятия становится затруднительной. Необходим выход на новый уровень в области качества строительной продукции. Отставание по техническому перевооружению привело к отставанию технологических возможностей для обеспечения технических и качественных характеристик требованиям потребителя.

Для выполнения поставленных целей и с целью повышения  научно-технического и производственного  потенциалов предприятию необходимо решить следующие задачи:

• обеспечение роста объема производства;
• освоение новой номенклатуры изделий и наращивание объемов их производства;
• внедрение новых технологических процессов;
• повышение конкурентоспособности продукции;
• увеличение производительности труда;
• снижение издержек производства;
• улучшение финансово-экономического состояния предприятия; проведение модернизации производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Раздел 3 Маркетинговые стратегии развития  предприятия

В соответствии с этим единственно  правильной стратегией развития ОАО  «Брестспецмонтажстрой-249»  является стратегия диверсификации (достижение разнообразия): вхождение в новые секторы рынка и тем самым – расширение отраслевого диапазона.

Данная стратегия касается таких аспектов, как:

• Продукция, производимая в фирме (расширение номенклатуры с одновременным прекращением производства товаров, приобретающими устойчивую тенденцию к снижению рентабельности)
• Каналы сбыта, через которые ОАО «Брестспецмонтажстрой-249» сбывает свою продукцию (анализ каналов сбыта показывает, что для оптимизации деятельности ОАО «Брестспецмонтажстрой-249» необходимо искать новые каналы сбыта, как внутри республики, так и за ее пределами, наладить собственную дилерскую сеть)
• Потребители и поставщики (расширение деловых контактов с потенциальными потребителями, уделение большего внимания крупным потребителям – поставки железобетонных изделий на российский рынок)
• Средства финансирования (финансирование производственно-хозяйственной деятельности планируется за счет собственных и заемных средств, активный поиск деловых партнеров)
• Технология (назрела необходимость в новых ресурсо- и трудосберегающих технологиях)
• База НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы необходимы для расширенного воспроизводства)

Возможность проявления данной стратегии рассматривается в  таких случаях, как:

• Высокий темп развития рынка строительной продукции
• Давление со стороны конкурентов на традиционную сферу деятельности предприятия
• Устарелый характер производственного портфеля
• Уменьшающийся спрос
• Предприятие не в состоянии добиться получения дополнительной прибыли в традиционной сфере деятельности

ОАО «Брестспецмонтажстрой-249»  необходимо применять этот тип стратегического развития для увеличения финансовой синергии, стабилизирования доходов, уменьшения оперативного риска, увеличения кредитных возможностей, обеспечения роста, использование существующих резервов, приспособление к потребностям потребителей, возможного изменения профиля предприятия.

Предприятию необходимо развиваться  в направлении новых, но все-таки сходных с традиционными, сфер товаров  и рынков.

Основное конкурентное преимущество ОАО «Брестспецмонтажстрой-249» достигается за счет разнообразия. Так производство многих видов продукции выгоднее в условиях массового производства, чем на мелких предприятиях.

Существуют следующие  пути экономии:

• многоцелевое использование мощностей предприятия
• применение научного, технического и управленческого потенциала
• уменьшение хозяйственных рисков, т.е. распределение рисков между различными видами продукции
• снижение затрат (экономия за счет эффекта масштаба)

Ориентируясь на платежеспособный спрос, высокое качество выпускаемых  изделий, широкий и постоянно  обновляющийся ассортимент необходимо закрепить и расширить в 2013 году традиционные рынки сбыта. Основные задачи:

• активная проработка рынков сбыта с учетом динамики конъюнктуры;
• более оперативное и краткосрочное обслуживание регионов;
• ориентация на платежеспособный спрос;
• совершенствование профессионализма торговых агентов;
• развитие организационной структуры;
• создание широкой дилерской сети в дальних регионах РБ