Комплекс маркетинга строительного предприятия

Иногда данная структура  управления маркетингом носит название «региональная, или территориальная, организация маркетинга». Выбор  того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие  «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные  на конкретных потребителей — например, на рынок женской, мужской и детской  одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые  функции маркетинга.

В широком смысле этого  понятия географическую организацию  также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

В «чистом» виде продуктовые  и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов  организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая  организация (рис. 2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение (что возможно на принципах внутреннего хозрасчета). Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Рис. 2. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Преимущества данного  принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере определяет только политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация (рис. 3) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки данной оргструктуры подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Рис. 3. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).

Данный тип оргструктуры применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые  на многих, сильно различающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и  каждому рынку. Однако такая организация  управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.

Помимо рассмотренных  подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще  два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный  характер и применяемых при организации  управления различными видами производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, в том  числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем — например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация  и потребители придавали все  большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более  очевидной становилась необходимость  наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение  этих конечных результатов. Этого можно  достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов  в рамках функционально-продуктовой  оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией  других функций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость  персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта  носит неравномерный характер). Кроме  того, сравнительно невелика может  быть и продолжительность осуществления  проекта. Персонал, и в первую очередь  высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми  организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в  группы на профессиональной основе. Они  более свободно себя чувствуют, работая  в кругу коллег, и считают, что  принадлежность к такого рода группам  лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия  на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают  лишь в качестве своего рода аккумуляторов  информации о том, как обстоит  дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных  отклонениях от плана. Возможно возникновение  ситуации, когда руководитель проекта  не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая  текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 4).

Рис. 4. Матричная оргструктура управления маркетингом

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка  определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые  полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке 4 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается  несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической  и экономической политики, распределение  ресурсов между программами и  т.п.) может вводиться должность  руководителя центра управления маркетинговыми программами (см. рис. 4). Тогда ему  непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать  не освобожденные руководители, а  руководители и специалисты отдельных  подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной  загрузки отдельных сотрудников, которые  находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение  следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто  в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего  прочего, в подобных случаях возникают  и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует  ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей  программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление  всей программы; они, как правило, устанавливают  контакты с заказчиками, хотя порой  это вменяется в обязанности  маркетинговым подразделениям, а  также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение  их в своего рода «покупателей» услуг  функциональных подразделений. (Это  целесообразно осуществлять на принципах  внутреннего хозрасчета.)