Коммуникации в организации

Среди клиентов группы: adidas, Arla Foods, BSGV, Disney, Ferrero, General Motors, Hochland, Johnson & Johnson, JTI, Nokia, OBI, Pernod Ricard, Philips, SCA, ЛЕНТА, Л’Этуаль, Маревен Фуд Сэнтрал, М. Видео, МегаФон, Связной, ФК «Уралсиб» и т. д.

Президент Aegis Media Russia&CIS Олег Поляков является лауреатом премии «Медиа-менеджер России» в 2007 году в категории «Реклама». В 2007—2009 гг. Олег Поляков вошел в десятку наиболее компетентных высших руководителей в категории «Профессиональные услуги» рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров».

Генеральный директор Aegis Media Russia&CIS — Кирилл Матвеев является членом Совета Директоров Aegis Media по Европе, Ближнему Востоку и Африке.

У истоков Aegis Media Russia&CIS в России стояло две компании: с одной стороны, европейское  агентство Carat, с другой – российское рекламное агентство «Командарм», основанное Олегом Поляковым в 1995 году.

В 2002 году «Командарм»  взял марку одного из медийных агентств Aegis Media — HMS – и стал работать под названием HMS Komandarm.

В 2005 году часть  акций HMS Komandarm была продана международному холдингу Aegis Group plc. Так в России появились  две сети, входящие в Aegis Media Russia&CIS: Carat и Vizeum (бывший HMS Komandarm). Для управления обеими сетями была создана новая структура – Aegis Media Russia.

В июне 2008 года Aegis Group plc приобрела российское агентство  интерактивной рекламы AdWatch. С этого  момента AdWatch стало частью глобальной сети цифрового маркетинга Isobar, входящей в Aegis, и первым ее представителем в России

В августе 2010 года Aegis Media Russia&CIS объявила о запуске  нового digital-агентства Carat Interactive.

Партнер Aegis Media в области закупок наружной рекламы - компания Posterscope Russia – является представительством международной сети Posterscope, входящей в Aegis Group plc.

Posterscope Russia на  данный момент занимает лидирующее  место на рынке закупок наружной  рекламы в России. В компании  работают более 100 сотрудников.

Коммуникации  в организации

Коммуникации  в «Posterscope» происходят в разных видах, и являются достаточно сложными для понимания.

Если брать  вертикальную форму коммуникаций, то это в первую очередь относится  к нормативным документам, приказам, письменной форме и устной. Помимо этого, информация от управляющих рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, а также осуществляется устное подтверждение наличия необходимой информации по телефону. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы, информация касающаяся исполнения обязанностей сотрудниками, ведения проектов, разрешения конфликтов. Они передаются посредством электронных писем с копией вышестоящего руководства, обратная связь передается аналогичным образом. Данные письма не требуют согласования, но существуют правила, в которых описано в каких случаях кого ставить на копию, и каким образом доносить информацию. Так же у всех сотрудников существует автоматическая вставка к подписи, сообщающая адресату все правила конфиденциальности и политики компании. Все устные беседы (как личные, так и телефонные) – дублируются письменно. Если же говорить о коммуникации с вышестоящим офисом, то чаще всего она осуществляется лично (если вопрос нельзя решить посредствам электронной почты), то есть сотрудникам необходимо ехать в главный офис группы компаний. Если коммуникация происходит с главным офисом в Германии, то зачастую используется видеоконференция.

В горизонтальной форме, все  не намного проще.  Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Телефон, по которому сотрудники могут общаться друг с другом, не всегда свободен, поэтому участники коммуникации обращаются к электронным способам связи – email и skype. Сообщения в которых отслеживаются компьютерными программами. 

В диагональной форме коммуникация проходит через  телефон, но вся важная информация дублируется  по электронной почте.

Канал  неформального  общения, как в вертикальной, так  и горизонтальной формах является личное устное взаимодействие.

Так же внутри компании проводятся конференции, собрания, мастер-классы, они являются каналами вертикальной коммуникации.

По мнению автора это все виды коммуникации в данной организации.

 

2.2. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации

 

Как и в любой  другой компании в  «Posterscope Ruusia» существуют различные затруднения в коммуникациях. К этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации из-за большой загруженности сотрудников, сбоев в работе электронной почты, и или высокой занятости руководителей, что может повлечь за собой материальные убытки или какие-то несогласованности. Очень важным недостатком является психологический настрой, что может очень плохо повлиять на работу в целом. Психологический настрой может быть следствием, например, плохого настроения или субъективного отношения к сотрудникам, или боязни общаться с сотрудниками.

Автор работы решил воспользоваться методом анкетного опроса менеджеров компании (группа 1), а также беседой с участниками этой группы и руководителями разных подразделений компании (группа 2) для того, чтобы определить какая коммуникативная проблема присутствует в данной организации в большей степени, а также найти способ решения проблемы, учитывая особенности данной  организационной структуры.

Автор данной курсовой работы считает, что необходимо использовать не менее двух методов исследования, поскольку у групп опрашиваемых существенно различаются полномочия.

Благодаря анкетному опросу и беседе с представителями стало чётко видно, что большинство сотрудников группы 1 волнуют проблемы  – группа 2  не учитывает мнение группы 1, как следствие – возникает недоверие к группе 2 и отсутствует уверенность  в «завтрашнем дне».

Анкета  включала в  себя следующий ряд  вопросов:

1.Стаж работы в данной организации

А. менее 1 года

Б. год и более

2. Удовлетворены ли вы организацией труда в компании

А. да, удовлетворен

Б. нет, и это  не исправить

В. Нет, но над  этим можно поработать

3. Как  часто  Вы видите  руководство компании

А. 1-2 раза в неделю

Б. 1-2 раза в месяц

В. Более 2 раз в неделю

4. Насколько  легко для Вас обмениваться  информацией  с руководством

А. очень легко

Б. проблематично                                                  Г. невозможно

В. Очень сложно, поэтому прошу коллег о помощи

5. К Вашему  мнению прислушивается руководство

А. да, всегда

Б. иногда

В. Нет, мое мнение не интересует

6. Насколько  Вы доверяете своему руководству

А. доверяю на 100%

Б. доверяю на 50%

В.не доверяю

7. Вы дорожите своей работой

А. да, другой такой не найти

Б. дорожу, пока держат

В. С легкостью  найду другую

 

8. Вы уверены  в стабильном будущем

А. да

Б. скорее нет, чем  да                                  г. Скорее да, чем нет

В. Нет

Автором было проанкетировано 25 человек из группы 1 , а также проведены беседы с 10 представителями этой группы, и с 10 представителями группы 2.

Автору стало  возможно увидеть следующие факторы коммуникации в данной организации: большинство сотрудников работают в организации более 1 года, большинство из них считают, что организацию труда необходимо и возможно исправить. Руководство компании встречается со своими подчиненными, как правило, более 2 раз в неделю, обмениваться информацией с руководством довольно легко. Руководство не прислушивается к мнению большинства подчиненных, их доверительные отношения отсутствуют. Большинство сотрудников не дорожат своей работой, и с легкостью найдут новую ( но это скорее обусловлено нехваткой специалистов данной области на рынке труда), уверенность в завтрашнем дне скорее отсутсвует. Возможно все эти причины , заключаются в отсутствии политической и экономической стабильности в стране. Но,  несмотря на это, большинство уверены в стабильном будущем и в том, что отношение их руководства скорее  положительное, нежели отрицательное.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Решение коммуникативной проблемы в данной организации

Автор считает,  что в «Posterscope Russia» существует огромный разрыв в общении между представителями группы 1 и группы 2. Для начала необходимо преодолеть этот барьер для улучшения коммуникаций. Дополнительно автор рассмотрел книгу Питерса Т., Уотермена Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний, где на ряд существующих в фирме проблем представлены решения в виде следующих приёмов [10, с. 211]:

1. создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);
2. планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;
3. предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, «снятие функциональных и иерархических перегородок». Действительно, снятие различий между «мы» и «они» и понимание организации как единого организма в значительной степени уменьшают трудности в процессе коммуникации.

 

Автор считает, что для начала необходимо -  установление обратной связи.  Для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.

В таком случае, наладив нормальный контакт руководства  с подчиненными, создав линию обратной связи между ними, а также улучшив  их межличностное общение – можно будет говорить о доверии, дальнейшем развитии и процветании компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

 

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов./Под ред. Виханский О.С., Наумов А.И.  -  М., изд. «Гадарики», 2001.- 528с.
2. Генкина Б.Н. Основы управления персоналом.-М.: Высшая школа, 2006. с.23
3. Гибсон Дж.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Пер.с англ. 8-е изд. – М., 2000- 280с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ под. ред. Кабушкин Н.И.- 5-е издание, стереотип. Мн.: Новое знание, 2002- 336с
5.    Коллинз Р. Теория конфликта в современной макроисторической

       социологии. // Философская и социологическая  мысль. 1993. с. 300

6. Крышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие/ под. ред. Крышова Е.Н.-М.: ФОРУМ:ИНФРА-М, 2005 – 258с. 
7. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации.-М.:ИНФА – М, 2006. с.345
8. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И перераб./ Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. – СПб.: Питер, 2008 – 464с.:ил.
9. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер.с англ./ под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.,2000.
10. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1986.
11. Фролов С.С. Социология организации. Учебник для вузов. -  М., 2001
12. Чаусов Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие/под. ред. Чаусов Н.Ю., Калугин О.А., Чаусова Л.А. – Калуга: издательство АНО «КЦДО», 2008. – 440с.