Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии

 

Содержание

Введение…………………………………………………..….………….2

1.Теоретическая часть………………………………………………......3

1.1.Внутреннее организационное построение службы маркетинга на   предприятии…………………………………………...............................3

1.2.  Стимулирование продаж – активный элемент маркетинга.........11

2. Практическая часть……………………………………………….....16

2.1.  Тест…………………………………………….…………….…….16

Заключение……………………………………………………….….....17

Список используемой литературы………..………………………......18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Систему управления производственно-бытовой деятельностью организации, направленную на получение запланированных экономических результатов, посредством учета и активного влияния на рыночные условия называют – маркетингом.

Актуальность данной темы заключается в том, что знание основ и принципов маркетинговой деятельности помогает просчитать  варианты коммерческого риска или уменьшить его, выбрать наиболее оптимальные условия из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и продажи при высоком качестве продукции и обслуживания в условиях конкуренции, определить продажные цены, приемлемые для разных групп покупателей в условиях устойчивого сбыта. Оказывая услуги или выпуская товары необходимо заботиться не только о снижении цен, но и о повышении качества, об улучшении потребительских свойств данных товаров или услуг. Причем надо заранее знать, какие именно свойства интересуют потребителя в первую очередь. Для этого также необходим маркетинг.

Наиболее востребованными, на сегодняшний день, являются два направления развития маркетинга на российских предприятиях:

- маркетинговое планирование, в частности, разработка концепции формирования маркетингового плана как основы внутрифирменного планирования.

- инвестиционный маркетинг, связанный с освоением новой продукции и новых рынков, что находит отражение в инвестиционных проектах предприятия;

Цель данной работы можно разделить на два основных пункта:

1. Изучение  организационного построения службы маркетинга на предприятии;

2.   Рассмотрение стимулирования продаж как активного элемента маркетинга.

 

 

          1. Теоретическая часть.

1.1. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на   предприятии

Маркетинг – важнейшая функция управления фирмой на основе учета и анализа внешних факторов, определяющая, что производить, формирующая цели производства, на достижение которых направлен менеджмент как система управления внутренними факторами фирмы.

Маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособление производственной, финансовой, торговой и кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации к требованиям потребителей на рынке.  

В условиях рыночной экономики служба маркетинга является  важнейшим звеном в управлении предприятием, создающим в совокупности с другими службами единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение потребностей рынка и получение на этой основе прибыли.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения  предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности. Для сбора маркетинговой информации предприятие должно располагать соответствующими ресурсами:

1. Специалисты в области сбора, обработки и анализа информации;
2. Методическое обеспечение приёма работы с информацией;
3. Наличие необходимого оборудования.

Изучая рынок путем  выявления объективных факторов, определяющих его развитие, маркетинговая служба создает важнейшие предпосылки для кратко-, средне- и долгосрочного планирования.

В основе деятельности маркетинговой службы лежат следующие критерии:

1. научность, т.е. соблюдение  требований теории маркетинга  и теории менеджмента;

2. мобильность, т.е.  неотложное выполнение принятых  решений;

3. гибкость, т.е. способность  оперативно менять тактику и  стратегию маркетинга в соответствии с изменениями рыночной ситуации;

4. маневренность, т.е.  умение адекватно реагировать  на неопределенность внешней  среды, адаптироваться к изменчивости  условий и действию случайны  факторов, находить слабые места  конкурентов. перераспределять собственные ресурсы, определять приоритеты и т.п.;

5. настойчивость, т.е.  неуклонное проведение в жизнь  намеченных планов, доведение до  конца начатых переговоров, умение  отстаивать свою позицию;

6. демократичность, т.е.  сочетание дружеских благосклонных отношении между начальником и подчиненными с жесткой требовательностью, воспитание чувства лояльности к "своему" предприятию;

7. исполнительская дисциплина, т.е. обязанность выполнять намеченную  программу в установленные сроки.

Основные задачи маркетинговой службы:

• выбор рынка;
• оценка конъюнктуры рынка,
• выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом, и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики;
• разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
• выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;
• разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования. 

Организационное построение службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия, основывается на функциональном,  дивизиональном или матричном подходах.

Таблица 1

Виды подходов к организации службы маркетинга

Функциональный	Дивизиональный	Матричный
Ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее основных функций в координации с другими  подразделениями.	Предполагает  выделение лишь отдельных направлений  деятельности.	Предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проектов.

 

Традиционная функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Ответственность за исполнение каждой функциональной задачи (маркетинговые исследования, разработка товара, сбыт, коммуникации и т.д.) возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Отношение в таких отделах базируется на прямых вертикальных связях типа «руководство - подчинение». Такая структура наиболее распространенная. В подчинении вице-президента по маркетингу находится аппарат, осуществляющий следующие функции: изучение рынка, планирование производства новых товаров, рекламирование и продажи новых товаров, обслуживание и др.  

Достоинством  функциональной организации службы маркетинга является ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации сотрудников как фактора роста их профессиональной квалификации. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности предприятия и ориентация ее на использование концепции маркетинга.

Функциональная  организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках). Функциональная структура службы маркетинга не обладает достаточной гибкостью, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим характеристикам. Функциональная структура выступает в качестве базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Товарная  организация службы маркетинга наиболее предпочтительна для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков). При этом за маркетинг каждого товара (группы товаров) отвечает управляющий. Он совместно с сотрудниками, находящимися в подчинении, выполняет все необходимые для данного товара функции маркетинга. Благодаря координации работ по всему комплексу маркетинга конкретного товара, быстрой адаптации товарной стратегии к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью товарная структура маркетинга представляется достаточно эффективной в условиях дифференциации товаров предприятия, которая является одним из существенных факторов успеха в конкурентной борьбе. В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару. Его функциями являются:

• координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
• оперативное решение проблем, связанных с организацией маркетинга;
• стимулирование заинтересованности в товаре торговых посредников и покупателей;
• сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара и отношении к нему потребителей;
• подготовка предложений по обновлению товара в условиях меняющегося спроса на рынке и т.д.

Товарная организация  службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это объясняется увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Преимущество - охват всех товаров, комплексное реагирование на изменения рынка, возможность координации и др. Недостатки - высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга больше всего подходит для предприятий, работающих на различных рынках (в различных регионах), которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей и состоянию конкуренции. В рамках данной структуры ответственность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку, который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем товарам, которые реализуются в определенном регионе.

Рыночная  организационная структура, по сути, аналогична товарной, с той только разницей, что за основу берется разделение не по товарам, а по сегментам рынка. Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с обширными рынками, которые могут быть разделены на четко очерченные географические зоны или сегменты потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке они находятся.

Рыночная  организация службы маркетинга позволяет  более углубленно изучать потребности покупателей каждого сегмента (региона). Данная необходимость диктуется их специфичностью, обусловленной национальными, политическими, демографическими и иными особенностями; более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта; учитывать региональные особенности при разработке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной структуры — дублирование работ и сложность координации действий управляющих маркетингом отдельных рынков в интересах предприятия в целом.

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых Задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной, когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство - подчинение». Отсюда и. возникло ее название «матричная». В ней маркетинговые программы, изначально выделяемые на базе товарного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управляющие по рынкам — за развитие рынков для существующих и новых товаров. Такая организационная структура, несмотря на высокую потенциальную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев в условиях постоянно возникающих противоречий. Матричная организация службы маркетинга целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие.