Антикризисное управление

3) рост  благосостояния и более высокие  требования потребителей к жизненным  стандартам и качеству товаров  и услуг. Повышение уровня благосостояния  приводит к неожиданным изменениям  предпочтений потребителей и  возможностей рынка. В результате  таких изменений компании, выпускающие  традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие  предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

4) растущее  понимание необходимости максимального  повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

5) все  большее понимание менеджерами  корпораций важности реструктуризации  и повышения стоимости акций;  в противном случае конкуренты  предпримут попытки поглотить  их компанию. Попытки конкурентов  поглотить государственные компании  на рынках капитала свидетельствуют  о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов.

     Корпорации  проводят реструктуризацию для решения  таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр  приоритетов сфер бизнеса; изменение  целей менеджмента.

     Совместная  деятельность характерна для экономических  структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость  вновь созданной компании превышает  сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом  эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря  увеличению доходов или снижению расходов.

     Рост  и разностороннее развитие. В большинстве  случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

т стоимости  ценных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта компания поглощаемой  или поглощающей в случае возможного слияния. Кроме того, потенциальная  стоимость дочерней компании на рынке  капитала может привести к ее отделению  – полному или частичному –  от основной фирмы. Наконец, стоимость  ценных бумаг компании определяет «уровень вознаграждения», к которому данная компания может стремиться. Названный  уровень имеет непосредственное отношение к стоимости капитала и определяет степень финансовой поддержки, которую получат будущие  инициативы менеджеров компании.

     Пересмотр приоритетов сфер бизнеса. В конце 90-х гг. ХХ в. многие компании старались определить для себя ведущую сферу бизнеса. Потребность в такого рода действиях объясняется несколькими факторами:

• стоимость  акций компании на рынке ценных бумаг  в значительной степени определяет ведущую сферу бизнеса;

• высокая  стоимость акций на рынке ценных бумаг характерна для быстрорастущих коммерческих структур или групп  компаний, которые предусматривают  в своей деятельности высокие  технологии, информационные технологии и секторы «новой экономики»;

• компании с высокой стоимостью получают крупные  преимущества, в том числе возможность  обеспечения низкого уровня капитальных  затрат, могут отклонять нежелательные  предложения о слиянии и реализовывать  без особых усилий подобные предложения  в отношении других компаний.

     Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут  преследовать цели повышения своего личного благосостояния в ущерб  корпоративному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить численность сотрудников корпорации, которая не соответствует ее размерам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это приведет к снижению стоимости акций.

     Работая в частной фирме, они могут  попытаться добиться объединения с  государственной компанией, что  повышает ликвидность собственности, которой они располагают. 
 

Принципы  и критерии эффективности  реструктуризации 

     Реструктуризация  предприятия – это структурная  перестройка в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  всех ресурсов организации. Ее цели:

• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

• увеличить  объем поступлений в бюджеты  субъектов Российской Федерации и городов;

• оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих  мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

     При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1) сохранение  сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2) согласование  интересов всех сторон, целевая  ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3) решение  проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4) увеличение реальных поступлений в бюджет;

5) минимально  возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6) защита  прав акционеров.

     Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы  механизмы использования имеющихся  у предприятия преимуществ.

     При разработке и реализации стратегии  происходят итерационный процесс оценки внешних условий деятельности, внутрифирменного потенциала; идентификация внутрифирменного потенциала и внешних условий; выбор  стратегии; разработка мер реализации этой стратегии.

     Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления  – это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения  на предприятии, достигается успех, решаются проблемы. 

 

Базовая версия процесса реструктуризации 

     Последовательность  действий (этапов) при осуществлении конкретной программы реструктуризации:

1) определение  целей развития и критериев их достижения;

2) оценка  экономического потенциала предприятия;

3) анализ  «проблемного поля» и выделение  ключевых проблем;

4) формирование  путей и проектов решения проблемы;

5) оценка  инновационного потенциала;

6) выделение  приоритетных направлений деятельности (стратегий);

7) прогноз,  анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

8) разработка  программы реструктуризации;

9) оценка  источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование  команд;

12) выбор  и фиксация стратегии и программы реформирования;

13) соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы.

14) определение  первоочередных организационных шагов.

     Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно не пересматривались, или  их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а  степень его достижения не может  быть измерена).

     Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприятия?». Формулировка целей – это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общее, предварительное определение цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

     Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом  они имеют общие черты, но у  них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов  оценки постоянно добавляются новые  классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность  предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу»  бывает трудно.

     В настоящее время отсутствует  методика, позволяющая комплексно оценить  готовность и способность предприятия  к использованию им собственных  возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены  многие методы системного анализа, которые  позволяют исследовать систему  управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т. д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень  потенциала и призваны помочь руководству  предприятия проанализировать сложившуюся  ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

     Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя  сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов  и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

     Из  перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения  которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80–90 % вклада в  достижение цели). Их называют еще стратегически  важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, – основными  направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

     Этап 4. Это важнейший этап выявления  и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной  обстановке и требует несколько  необычного для практиков взгляда  на привычные вещи – в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это  сильно ограничит их перечень и может  привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей  обстановки обычно работают психологи.

     Существуют  различные подходы и технологии генерации идей относительно решения  проблем. В условиях экспресс методов  наиболее подходящим представляется сочетание  технологии «мозгового штурма» с  морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются  не только проблемные, но и другие, более  ясные задачи, и формируются темы проектов.

     Все проекты сводятся в единое «поле  проектов»; каждый из них оценивается  по единому перечню критериев (обусловленных  целевыми установками) и по единой методике.

     В конце этого этапа появляется стратегически важный результат  – уточненная оценка потенциальных  возможностей предприятия, которые  и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

     Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему  на главный фактор повышения конкурентоспособности  – эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения  эффективности – за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся  резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.

     Этап 6. Задача данного этапа – используя  сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть  наиболее важных проектов, которые  вносят основной вклад в достижение целей.