Анализ макросреды предприятия

Возможности в макросреде:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка. 
  

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения [32, с. 70]. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми

характеристиками  внешней и внутренней среды, которые  отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как  конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 1).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны	ПОЛЕ СИВ - сила и возмож	ПОЛЕ СИУ - сила и угрозы
1.	ности
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ СЛВ - слабость и воз	ПОЛЕ СЛУ - слабость и угро
1.	можности	зы
2.
3.

Рисунок 1 - Матрица SWOT

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два

блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех  пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу [30, с. 172].

Для успешного  анализа окружения организации  методом СВОТ важно не только уметь  вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки  зрения важности и степени-влияния  на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 2). 

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС - высокая вероятность и сильное влияние	ПОЛЕ ВУ - высокая вероятность и умеренное влияние	ПОЛЕ ВМ - высокая вероятность и малое влияние
Средняя	ПОЛЕ СС - средняя вероятность и сильное влияние	ПОЛЕ СУ - средняя вероятность и умеренное влияние	ПОЛЕ СМ - средняя вероятность и малое влияние
Низкая	ПОЛЕ НС - низкая вероятность и сильное влияние	ПОЛЕ НУ - низкая вероятность и умеренное влияние	ПОЛЕ НМ - низкая вероятность и малое влияние

Рисунок 2 - Матрица возможностей

 

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации [26, с. 52]. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица  составляется для оценки угроз (рисунок 3). Сверху по горизонтали откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР - высокая вероятность разрушения	ПОЛЕ ВК-высокая вероятность критического состояния	ПОЛЕ ВТ - высокая вероятность тяжелого состояния	ПОЛЕ ВЛ - высокая вероятность легких ушибов
Средняя	ПОЛЕ СР- средняя вероятность разрушения	ПОЛЕ СК - средняя вероятность критического состояния	ПОЛЕ СТ - средняя вероятность тяжелого состояния	ПОЛЕ СЛ - средняя вероятность легких ушибов
Низкая	ПОЛЕ HP - низкая вероятность разрушения	ПОЛЕ НК - низкая вероятность критического состояния	ПОЛЕ НТ - низкая вероятность тяжелого состояния	ПОЛЕ НЛ - низкая вероятность легких ушибов

Рисунок 3 - Матрица угроз

 

Те  угрозы, которые попадают на поля BP, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и  слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля  среды состоит в следующем. В  таблицу

профиля среды (таблица 1) выписываются отдельные факторы среды.

Таблица 1 - Таблица профиля макросреды

Факторы среды	Важность для	Влияние на ор	Направленность	Степень важности,
	отрасли, А	ганизацию, В	влияния, С	D=A-B-C
1. Политические:
Изменение зако
нодательства РФ	3	2	+1	0
Г осударственное
влияние в отрас	3	2	-1	2
ли
Г осударственное	3	3	-1	1
регулирование
конкуренции Изменение нало	2	3	-1	0
говой политики
государства
2. Экономиче
ские
3. Технологиче
ские
...

 

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная [7, с. 115].

Далее все три  экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ макросреды ООО «Мулен-Руж» и определение перспективных

направлений развития предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Салон красоты  «Мулен-Руж» создан в 2008 г., основной деятельностью является оказание услуг (стрижка, маникюр, педикюр, услуги косметолога и т.д.). Салон находится по адресу: г. Владивосток, ул. Анисимова, 11.

Миссия салона красоты «Мулен-Руж» - предоставление широкому кругу населения услуг по уходу за внешностью с использованием высококачественной продукции ведущих мировых брендов.

Салон красоты  «Мулен-Руж» оказывает широкий спектр услуг населению: стрижка, укладка, окраска, мелирование (колорирование), долговременная укладка, наращивание волос, маникюр, педикюр, моделирование ногтей, услуги косметолога, массаж и др.

Организационная структура салона красоты «Мулен-Руж» представлена на рисунке 4.

Основное управление салоном красоты осуществляется его собственником (директором). Директор решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу салона красоты и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Директор заключает договора, в том числе по найму работников. Он, как собственник салона красоты, несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества фирмы. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложении, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечение повышения квалификации работников салона красоты.