Анализ конкурентной борьбы и основных методов изучения фирм-конкурентов на примере бренда Rich

• Минимизация издержек.
• Дифференциация.
• Концентрация.

Стратегия минимизации издержек.

В некоторых компаниях  менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами  конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил  несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая  фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты  означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества".

Преимущества данной стратегии.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который  по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму  от поставщиков, обеспечивая большую  гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры  на пути к вступлению конкурентов  в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может  уменьшать ее прибыли лишь до тех  пор, пока не будут уничтожены прибыли  следующего за ней по эффективности  конкурента. Менее эффективные фирмы  в условиях обострившейся конкуренции  пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных  издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую  стратегию, должны контролировать большие  доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным  доступом к сырью. Продукты нужно  спроектировать так, чтобы их легко  было производить; кроме того, разумно  выпускать широкий ассортимент  взаимосвязанной продукции, чтобы  равномерно распределить издержки и  снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую  базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как  только компания становится лидером  в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий  уровень доходности, и если она  будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает  Портер, лидерство в минимизации  издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими  издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение  потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно  реагировать на необходимость демонтировать  устаревшие активы, инвестировать в  технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется  применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в  минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия дифференциации.

В качестве альтернативы лидерству  в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие  от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше стремится  к тому, чтобы в пределах отрасли  в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность  своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую  сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие  от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует  определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего  дизайна. Им необходимо обеспечивать более  высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов  и услуг, предлагаемых компаниями, идущими  по пути дифференциации, многие потребители  не могут или не желают переплачивать  за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Преимущества стратегии  для фирмы: Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства  в минимизации издержек.

Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного  ниже, чем у фирм, проводящих стратегию  дифференциации, потребители могут  отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже  не сработает. Да и вкусы покупателей  изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Конкуренты, следующие стратегии  минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и  переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом  двигателя и имеет известную  во всем мире торговую марку, может  пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями  мотоциклов, предлагающими подобия  «харлея» за меньшую цену.

Стратегия концентрации.

Компания, проводящая такую  стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов  или на рынке определенного географического  региона. "Хотя стратегии минимизации  издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах  целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем  обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает  свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция «застрявших посередине».

Итак, любая компания может  выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии  – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше  применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и  их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У  такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в  минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы  избежать этого в более узком  сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих  низких цен, так и клиентов, предъявляющих  спрос на уникальность продуктов  и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным  с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий³.

Конкурентные стратегии  по Ф. Котлеру

Компания может лучше  понять свое положение на рынке, классифицируя  своих конкурентов и саму себя по роли, которую играет каждый из них. В зависимости от роли, которую  фирма играет на целевом рынке, она  может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента  на лидерство, последователя и обитателя  ниши. На основе этой классификации  компания может предпринять конкретные меры, направленные на получение желанной роли.

Конкурентные стратегии  лидеров рынка.

Признанные компании-лидеры, такие как Microsoft, McDonald’s, существуют во многих отраслях экономики. Такие компании располагают самыми большими кусками общего «пирога» и обычно подают пример остальным, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, меняя каналы распределения и интенсивность мероприятий продвижения. Впрочем, если доминирующая компания не является легальным монополистом, ее ждет непростой путь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (так, в США цифровые сотовые телефону компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели Motorolla). Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, в то время как претендент на первенство использует имеющиеся ресурсы более либерально; борьба с претендентами требует увеличения расходом, что угрожает показателям прибыли лидера, или же конкурент-дисконтер может предложить более низкие цены. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма выглядит старомодной и неуклюжей.

Доминирующая позиция  обязывает фирму к активным действиям  сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо искать способы расширения рыночного спроса в целом. Во-вторых, ей надлежит защищать свою долю рынка  при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить  свою долю рынка даже при условии  стабильности общего объема последнего.

Расширение общего рынка

В целом лидер рынка  должен искать новых покупателей  или увеличивать интенсивность  потребления со стороны уже существующих. Чаще всего потенциальных пользователей  можно найти в одной из трех групп: среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но не делает этого (стратегия  проникновения на рынок), тех, кто  никогда не пользовался товаром (стратегия создания нового сегмента рынка); и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов  распределения (стратегия географической экспансии).

Интенсивность потребления  можно повысить путем увеличения объема или количества потребления  товара или частоты его потребления. Объем потребления в некоторых  случаях удается увеличить при  помощи нового дизайна упаковки. Увеличение частоты потребления требует  нахождения совершенно новых способов применения товара. Так, производители  жевательной резинки работают над  тем, чтобы превратить этот продукт  в недорогое и эффективное средство приема лекарств (говорится о пользе жевания резинки для здоровья).

Защита доли рынка.

Усилия, предпринимаемые  доминирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, должны сопровождаться мероприятиями по защите уже имеющейся  у нее доли рынка. Что может  предпринять лидер рынка для  защиты «своей территории»? Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации – постоянные инновации, когда лидер возглавляет поступательное движение в отрасли, разрабатывая новые товары и услуги, повышая эффективность дистрибуции и сокращая издержки, т.е. продолжает увеличивать свое конкурентное преимущество и ценность для покупателей. Даже в тех случаях, когда лидер рынка не проводит атаку на конкурентов, он ни на минуту не должен забывать о безопасности своих «флангов». Он должен тщательно продумать систему оборонительных мероприятий в ключевых секторах, защищать которые необходимо даже себе в убыток, и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения, перевод атак на менее уязвимые направления и снижение интенсивности возможного наступления. От быстроты реакции защищающейся стороны во многом зависит ее результирующая прибыльность. Доминирующая компания имеет возможность использовать 6 оборонительных стратегий:

Позиционная оборона –  необходимо занимать в сознании потребителей самую привлекательную рыночную позицию и сделать свою торговую марку почти неприступной. Например, компания Heinz позволила Hunt’s предпринять дорогостоящую атаку на рынке кетчупа, которая закончилась ничем. Дорогостоящая стратегия Hunt’s провалилась. Компания Heinz принадлежит более 50% американского рынка, тогда как для Hunt’s составляет всего лишь 17%.

Защита флангов  - лидеру рынка приходится не только создавать  «пограничную службу», но и концентрировать  «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Например, «Smirnoff», занимавшая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfshmidt» (бутылка этой водки стоила на $1 дешевле). Компания Smirnoff тут же подняла цену на $1, а дополнительный доход пустила на рекламу. Кроме того, компания создала новую более дешевую водку, чтобы конкурировать с «Wolfshmidt», успешно защитив фланги своего основного бренда.

Упреждающие оборонительные действия – более агрессивная  стратегия заключается в упреждающей  атаке на выстраивающего оборону  противника. Возможны разные варианты реализации такой стратегии: можно  «зацепить» одного конкурента, атаковать  другого, пригрозить третьему, нарушая  тем самым приготовлении каждого  из них. Возможен такой переход в  наступление по всему фронту. Bank of America с его 13000 банкоматов и 4500 филиалами, разбросанными по всей территории США, в настоящее время представляет серьезную угрозу местным и региональным банкам. Еще один метод – подавать конкурентам сигналы, разубеждающие их в возможности победоносной атаки. То же самое качается выпуска новых продуктов, в преддверии которых компания делает объявления о готовящихся новинках, причем иногда такие объявления оказываются ложными.