Управление запасами

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло  существовать без учета этих факторов. В условиях же постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.                              

Последние новшества  в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии  изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами —  «Точно в срок».

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой систему планирования материально-технического снабжения, предусматривающую полную синхронизацию с производственным процессом.

Ее основополагающий принцип — вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д. Как показала практика других организаций, рассмотренная мною, для реализации системы «точно в срок» нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы Канбан.

Таким образом, система  «точно в срок» призвана, в первую очередь, обеспечить повышение качества продукции ЗАО «СВПК» что часто упускается из вида многими компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям. Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса. Помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность  традиционным методам управления ЗАО «СВПК», в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок».

Практика показывает, что для эффективного внедрения  стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта.

 

Рисунок 3.2 – Различия существующей системы управления запасами ЗАО«СВПК» и системы JIT

 

Традиционный стереотип  мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем  лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных  мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению  концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

— запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

— запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

— объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

— продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

— производственные издержки снизились на 10-20%;

— значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с  подготовкой и внедрением стратегии  «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем.

Один из вариантов  снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.

Потребительная ценность предложения целевому потребителю  часто включает такой важнейший параметр, как время ответной реакции на запрос. Многие клиенты высоко оценят короткие сроки доставки, измеряемые интервалом времени с момента размещения заказа по момент получения продукта или услуги. Но немаловажное значение имеет также надежность соблюдения этих сроков, оцениваемая показателем своевременной доставки (OTD). Производственные компании, как правило, идут двумя путями, предлагая короткие и надежные сроки доставки. Первый - эффективная, надежная, качественная, короткая схема выполнения заказа, дающая возможность быстро реагировать на любой запрос потребителя. Второй - произвести и держать на складе большой запас всего ассортимента товаров, с тем чтобы по первому требованию потребителя отгрузить необходимые количества готовой продукции. Первый путь позволяет компании быть недорогим и надежным поставщиком. Второй обычно имеет результатом высокие издержки производства больших объемов товаров, хранения запасов на складе, списания устаревших продуктов, а также неспособность быстро реагировать на заказы продукции, которой нет в наличии (поскольку, как правило, производство создает запасы стандартной продукции). Многие предприятия пытаются перейти на первый путь выполнения заказов потребителя, то есть на выполнение небольших заказов "точно в срок", поэтому сокращение продолжительности временного, или технологического, цикла становится наиважнейшей целью внутренних бизнес процессов. Длительность временного, или производственного, цикла можно измерить многими способами. Началом цикла считают время, когда:

• получен заказ от потребителя;
• заказ на производство данной партии включен в график;
• заказано сырье для этого производства;
• получено сырье;
• начато производство заказа.

Конец цикла - это срок:

• завершения производства заказа;
• готовности к отгрузке заказа или произведенной партии товаров;
• отгрузки заказа;
• получения заказа потребителем.

Выбор начала и конца  цикла определяется длиной производственного  процесса, возможность сокращения которого всегда остается одной из важных задач. В более широком смысле цикл выполнения заказа определяют как интервал времени с момента оформления заказа потребителем до получения им выполненного заказа от поставщика. В более узком понимании он исчисляется от начала производства заказанной партии продукта до завершения этого производства. Но какое бы определение ни было принято, компания постоянно ищет пути сокращения продолжительности производственного цикла, ставя такую цель перед всеми своими работниками.

Показатель, используемый многими предприятиями, переходящими на производство по принципу "точно в срок", называется "эффективность производственного цикла" (manufacturing cycle effectiveness, MCE) и рассчитывается по формуле:

       (3.1)

Для многих предприятий  время, затраченное непосредственно на производство, составляет менее 5% от продолжительности общего производственного цикла. Таким образом, если общий производственный цикл составляет шесть недель (30 рабочих дней), то на основное производство потребуется всего один два дня. В течение остального времени продукция подвергается контролю качества, перемещается по фабрике или хранится на складе. При идеальном процессе "точно в срок" длительность основного и общего производственного циклов одинакова. Соотношение между ними (МСЕ) равно 1 - цель, которая, так же как и производство без брака, является недостижимой, однако стоит того, чтобы к ней стремиться.

Идея применения МСЕ  состоит в том, что все временные  затраты за исключением издержек основного производства, а именно контроля качества, переработки брака, перемещения продукции и ее хранения, являются пустыми временными затратами, не участвующими в создании добавленной стоимости. По мере приближения МСЕ к 1 становится ясно, что неэффективные временные затраты сокращаются, а возможность быстрого выполнения заказа увеличивается.

 

3.3 Исследования  основных проблем , связанных  с управлением запасами на ЗАО «СВПК»

 

ЗАО «СВПК» - динамично  развивающееся предприятие по производству вертикальных грузоподъемных механизмов. Однако, несмотря на общее удовлетворительное финансовое состояние, проблема складирования существовала с момента организации предприятия. Изначально по замыслу руководства ЗАО не нуждалось в складе готовой продукции (предполагалось, что произведенные механизмы будут отправляться в тот же день, максимум через двое суток), однако реалии производства показали, что невозможно сразу же отравить продукцию заказчику, как и невозможно заранее знать какое количество готовой продукции необходимо произвести. К основным потерям, связанным с неправильным управлением запасами, следует отнести:

• потери от простоя производства;
• потери в связи с отсутствием товара на складе в момент предъявления на товар спроса;
• потеря или сужение рынка сбыта товарной продукции и нарушение производственных связей с партнерами по бизнесу.

Для решения этих проблем  необходимо провести ряд мероприятий  направленных на улучшение состояния складских запасов в ЗАО «СВПК».

Формирование запасов товарных ресурсов:

Запас – это оборотные  фонды предприятия. Их использование  характеризуется системой показателей:

коэффициент оборачиваемости:

К_об = Р/ О_с ,      (3.2)

коэффициент закрепления:

К_з = 1/ К_об = О_с /Р ,     (3.3)

средняя продолжительность  одного оборота в днях:

С_по  = Д/ К_об = Д/ К_з = ДхО_с /Р ,    (3.4)

где  К_об - коэффициент оборачиваемости, характеризующий число оборотов среднего остатка оборотных фондов за отчетный период;

К_з – коэффициент закрепления оборотных фондов величина, обратная коэффициенту оборачиваемости; он характеризует средний остаток оборотных фондов, приходящийся па 1 рубль реализации продукции;

С_по - средняя продолжительность одного оборота в днях;

Р - объем реализации продукции;

О_с  - среднегодовые остатки оборотных фондов;

Д - длительность отчетного периода.

ЗАО «СВПК» имело  объем реализации продукции 26442,80 тыс. руб. Всего материальных расходов 18273,20 тыс. руб., откуда на 1 рубль товарной продукции приходится 18273,20/26442,80=0,691 рубля материальных затрат. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 2,8, откуда уровень запасов товарно-материальных ценностей, приходящихся на 1 рубль объема реализации, составит 0,691/2,8 = 0,246, а среднегодовая стоимость оборотных фондов 18273,20/2,8 = 6526,142 тыс. руб.

При снижении продолжительности 1 оборота в два  раза (предположим, предусматривается повышение эффективности использования оборотных средств) уровень запасов составит: продолжительность 1 оборота 365/2,8 = 130,3 дня  и по плану 130,3/2 = 65,15, откуда число оборотов по плану 365/65,15 = 5,6 и, следовательно, уровень запаса на 1 рубль реализации будет равен 0,691/5,6 = 0,123, что на 0,246 – 0,123 = 0,123 (в два раза) меньше отчетного показателя.

Исходя из вышеописанного, нормируемые оборотные  средства составят  18273,20/5,6 = 3263,035 тыс. руб., откуда экономия оборотных средств  составит 6526,142 - 3263,035 = 3263,107 тыс. руб. (данный вариант показывает возможность значительной экономии материальных средств).

Норматив  предельного уровня запасов на 1 руб. объема реализации составляет 3263,035/26442,80 = 0,1233.

Норматив  предельного уровня запасов на 1 рубль реализации продукции и услуг будет выполнять свою функцию барьер чрезмерному росту запасов, если в момент выдачи заказа на поставку товара будут определены:

• остатки товара на складе;
• среднесуточное потребление;
• коэффициент оборачиваемости оборотных средств в запасах, как величина обратная нормативу предельного уровня запасов.