Принятие управленческих решений

Практика показывает, что эффективность менеджмента выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособленность оценщиков альтернативных идей (решений) позволяет сосредоточить их внимание исключительно на интересах организации (будь то региональная структура, муниципалитет, производственная или обслуживающая фирма, брокерская контора и т. п.).

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отвечать нескольким критериям (ограничительным параметрам). Например, для снабжения населения сел и хуторов хлебом необходимо построить сеть малых пекарен, которые бы отвечали следующим критериям: себестоимость выпечки хлеба не должна превышать средних действующих цен;

расстояние доставки хлеба должно быть не более 20 километров; стоимость строительства малой пекарни должна быть в пределах 100 тысяч рублей; качество хлеба должно соответствовать действующим нормам; энергетический носитель — электричество и газ (там, где имеются газопроводы). В этих граничных параметрах и могут разрабатываться несколько вариантов распределения по территории региона малых пекарен, которые в комплексе с крупными хлебозаводами решали бы задачу ежедневного снабжения всего населения региона свежим хлебом.

5) Выбор

Наиболее ответственным этапом является выбор варианта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей степени проявляется квалификация руководителя.

Как отмечено выше, руководитель зачастую принимает не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит минимальный ущерб организации и исполнителям.

• Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель, как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбирает лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры Нижестоящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирования полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда,

6) Внедрение

Внедрение управленческого решения является составным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это убежденность исполнителей в его правильности и оптимальности. Мало принять решение, важно убедить подчиненных в его целесообразности.

Одна из весомых стимулов вовлечения подчиненных -в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика показывает, ч-п лучше выполняются те решения, в разработке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность подчиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

«Эффект сопричастности» имеет особенное значение в управленческой деятельности региональных и муниципальных администраций, 'гак как их работа связана с большим числом исполнителей различного уровня, а также с массами населения. Особенностью управленческой деятельности этих органов является открытость, а также необходимость ее одобрения со стороны населения. Это требует использовать «эффект сопричастности», вовлекая максимально возможное число исполнителей в разработку решения и нацеливая их на его творческое выполнение.

Наряду с опорой на мнение коллектива, руководитель в ряде случаев вынужден принимать решение, не согласованное с исполнителями, проявлять волюнтаризм. Это обусловлено тем, что коллективная выработка решения зачастую требует много времени. Кроме того, ряд решений направлен на повышение интенсивности труда исполнителей, на их принуждение к нежелательным функциям. Важно учитывать и то обстоятельство, что поддержка исполнителями принятого решения еще не гарантирует его исчерпывающего выполнения. Для этого требуется приведение в действие всего механизма управления, особенно его организующей и мотивационной составляющих.

7) Обратная связь

Поскольку процесс принятия и осуществления аналитического решения протяжен во времени, необходимо получение информации о протекании этого процесса и внесение в него определенных корректив. Систематическое пбступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, позволяет управляющему скорректировать это решение, упредить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи могут быть весьма разнообразны. Это — отслеживание реакции исполнителей на принятое решение, получение промежуточной информации о протекании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п.            

8) Анализ постфактум 

Всякая выполненная в соответствии с решением работа должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обнаружить резервы в качестве решения и качестве исполнения. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Такой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоанализа.

Анализ постфактум важен для пополнения информационного банка руководителей, для принятия решения на основе суждений, а также для проведения комплексных исследований тенденций и мотиваторов и разработки на этой основе новых аналитических решений.

Таким образом, решение представляет собой многоэтапный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разума, математического аппарата, но также таланта и сильных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командирских талантов, качеств. Это требует осуществления селекции управленческих кадров при решении вопросов о выдвижении, постановки этой работы в региональных администрациях на систематическую основу.

 

 

 

 

Заключение

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения. [1, с.168]

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и содержание управленческих решений

1.1.Сущность принятия решений

 

Один из главных видов деятельности, которая осуществляется менеджером это принятие решений в организации.

Решение в организации – это выбор цели управления и значения управляемых факторов, которые способствуют достижению поставленной цели. В процессе принятия решений альтернативными называются цели управления организацией и допустимые значения управляемых факторов. Предполагается, что цели организации известны заранее. Не стоит забывать, что выбор цели управления тоже управленческое решение, имеющее стратегический характер и часто предопределяет все последующие решения руководителя. Руководитель обязан, позаботится о средствах достижения выбранной цели. К средствам можно отнести качество и способы применения ресурсов, а так же условия применения ресурсов организации. Руководитель может влиять на такие явления и процессы непосредственно с помощью тех или иных управляющих воздействий представляют собой объекты решения. Но руководитель при этом выступает в качестве субъекта решения, а так же субъектами могут выступать непосредственные исполнители, обладающими необходимыми полномочиями.

В организации принятие решений характеризуется как процесс определения и решения проблем. В практике выделяют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. На данной стадии происходит отслеживание информации об условиях внешней обстановке и самой организации с целью определения уровня эффективности и выявления причины недостатков.
2. Решение проблемы. На этой стадии рассматривается альтернатива вариантов действий, после чего выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные характеризуются:

• повторяемостью и четким определением;
• в организации уже проводились работы с данной проблемой;
• имеется подробная информация по текущим показателям;
• проблема обладает четкой структурой в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы при этом легко определимы и имеется большая вероятность успеха.

Организация имеет много действий , которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата больничных или наложения штрафов за прогулы . Программируемые решения могут быть сложными, трудоемкими, например, подготовка годового отчета или определения бюджета.

Запрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новый , плохо определены и нет системы для их решения ;

• не хватает сведения об этой проблеме ;

• отсутствие четких критериев эффективности решения ;

• альтернативные решения не ясны ;

• существует неопределенность относительно того, поддерживается ли предлагаемый курс действий ;

• как правило, можно разработать немного вариантов , поэтому традиционно принято одно решение .

 

Запрограммированные решения играют важную роль в разработке и осуществлении стратегий . Например, таких как реорганизации организационных единиц или бонусной системы .

Важные организационные управленческие решения , то есть те, которые являются как запрограммирован и повлиять на всю организацию или значительную его часть , имеют ряд специфических особенностей , в частности тех :

• как правило, не принимаются индивидуально управлять одним ;

• включают много подразделений , различные точки зрения и ожидания , которые лежат за пределами отдельных лиц, принимающих решения ;

• включают в себя большой объем информации , которая не соответствует в границах компетенции и подготовки отдельных руководителей ;

• привлекать значительные политической деятельности и создание коалиций