Принятие управленческих решений

1. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга  даются вопросы, связанные с решением  проблемы, мнение меньшинства экспертов  доводится до большинства. Большинство  должно либо согласиться с  этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то  их аргументы передаются меньшинству  и там анализируются. Этот процесс  повторяется до тех пор, пока  эксперты не придут к общему  мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые  не меняют своего решения. Этот  метод используется для достижения  наивысшей эффективности.

2. Декомпозиция. Представление  сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

3. Диагностика. Поиск в  проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую  очередь. Используется при ограниченных  ресурсах.

4. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

5. Метод неспециалиста. Вопрос  решается лицами, которые никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в  смежных областях.

6. Метод теории игр. Задачи  решаются в условиях полной неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск  возможных решений проблемы на  основе заимствования из других  объектов управления.

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций. Качество, которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамику информационного обеспечение как процесс входит понятие коммуникация.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация является сложным процессом, состоящим из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг, это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию 50--90% всего времени. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - это лицо, генерирующее идеи или собирающее  информацию и передающее её.

2. Сообщение - информация, закодированная  с помощью символов.

3. Канал - средство передачи  информации.

4. Получатель - лицо, которому  предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен, или полностью утрачен. Выделяют следующие взаимосвязанные этапы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Информация классифицируется следующим образом:

- по объекту - показатели  качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка  и др.;

- по принадлежности к  подсистеме системы менеджмента - информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике  менеджмента, функциональной и обеспечивающей  подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

- по форме передачи - вербальная  и невербальная;

- по изменчивости во  времени - условнопостоянная и условнопеременная;

- по способу передачи - спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

- по режиму передачи - в нерегламентируемые сроки, по  запросу и принудительно в  определенные сроки;

- по назначению - экономическая, техническая, социальная, организационная  и др.;

- по стадии жизненного  цикла товара - стратегического маркетинга, организационно-технологической подготовки  производства и другим стадиям  до списания товара;

- по отношению объекта  управления к субъекту - между  фирмой и внешней средой, между  подразделениями внутри фирмы  по вертикали и горизонтали, между  руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Основные требования к качеству информации:

- своевременность;

- достоверность (с определенной  вероятностью);

- достаточность;

- надежность (с определенной  степенью риска);

- комплексность системы  информации (по качеству и ресурсоёмкости  товара, по стадиям жизненного  цикла товаров фирмы и конкурентов  и т. д.);

- адресность;

- правовая корректность  информации;

- возможность многократного  использования;

- высокая скорость сбора, обработки и передачи;

- возможность кодирования;

- актуальность информации.

Информационный массив - это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия.

Цель создания массива информации - повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного её распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач. Информационный массив должен обеспечивать:

- прямое обращение потребителей  к хранимой информации и возможность  многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение  информационных потребностей органов  управления на всех уровнях;

- оперативный поиск и  выдачу информации по запросу;

- предохранение информации  от искажения;

- защиту от несанкционированного  доступа к информации.

Поток информации - целенаправленное движение информации от источников до потребителей. Рационализация потоков информации имеет целью исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления.

Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объём информации - количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (слова, сообщения, знаки и др.). Объём информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ), которые в себя включают:

- новые технологии коммуникаций  на основе локальных и распределительных  сетей ЭВМ;

- новые технологии обработки  информации на основе персональных  компьютеров (ПЭВМ) и специализированных  рабочих мест;

- технологии, исключающие  бумагу как основной носитель  информации;

- новые технологии принятия  решений на основе средств  искусственного интеллекта (баз  знаний, экспертных систем и т. п.).

Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует цели не только автоматизации рутинных методов обработки информации, но и организации информационно коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

О широких возможностях новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в результате их внедрения.

 

3.2.Этапы процесса принятия решений

 

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в форме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, сравнение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, анализ постфактум. Последний этап представляет собой основу для нового цикла осуществления управленческого решения.

1) Диагностика

Принятие решения аналитическим методом начинается с установления и диагностирования проблемы. Под проблемой обычно понимается то, что не достигнуто по каким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сборах; медленные темпы строительства каких-либо объектов;

нарушения в обеспечении населения коммунальными услугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза проблемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последовательных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или нереализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство региональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муниципальных органов по льготированию отраслей и хозяйствующих субъектов; неадекватность организационной структуры региональной (или муниципальной) администрации изменившимся условиям хозяйствования; высокая текучесть кадров в организации; внутренние и внешние конфликты и т. п.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анализу. В этом случае уместен запрос дополнительной информации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу но сбору и анализу релевантной информации должны выполнять менеджеры-аналитики.

2) Границы и критерии

Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении конкретной проблемы.

Обычно ограничения проявляются в объеме полномочий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкретной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. п.).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты организации (региональной администрации, хозяйствующих субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Такие варианты проявляются в форме различных рекомендаций. Например, для снижения дефицитности элек-троэпергетических ресурсов в регионе необходимо: ввести двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного производства; перевести на многозонный тариф на электроэнергию промышленные предприятия; ввести льготы па применение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифровыми показателями, могут выступить критериями в решении данной проблемы.

3) Варианты

Наряду с предложенным способом решения конкретной проблемы, важно рассмотреть (изыскать) альтернативные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется поиск альтернативных вариантов или делается это формально, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к принятию решений методом суждений (то есть на основе полученного опыта), а также ограниченность в средствах решения проблемы (лимиты денежных, материальных и трудовых ресурсов).

Тем не менее, от руководителей высшего звена региональных администраций требуется ориентация работников аппарата па разработку нескольких вариантов решения проблемы. Такой подход убережет организацию от ошибок и потерь. В крупных корпорациях существуют менеджеры, занимающиеся альтернативными решениями. По этой аналогии можно предложить, например, департаменту финансов содержать диспажеров (специалистов по оценке убытков), департаменту строительства — аналитиков-математиков (для оценки риска вложений средств в различные варианты долгосрочных инвестиционных программ), департаменту сельского хозяйства — маркетологов-аналитиков (для оценки перспективного спроса на отдельные виды сельхозпродукции).

4) Сравнение альтернатив