Отчет по производственной практике на ЗАО «Луи Дюпон»

 

    Из проведенного анализа инновационного климата ЗАО «Луи Дюпон» можно сделать вывод, что состояние ненадежно, необходимо наблюдение за его динамикой. Особого внимания требуют экономическая и финансовая сферы, а также освоение и внедрение новых технологий.  

  В ходе производственной практики была также дана оценка инновационной активности организации (таблица 5) [16, c.20].

Таблица 5

Оценка инновационной активности организации

№ п/п	Параметры	Оценка
1	2	3         4		5	6	7
1	Качество инновационной цели и стратегии	1	2	3	4	5
2	Уровень мобилизации инновационного потенциала	1	2	3	4	5 5
3	Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций	1	2	3	4	5
4	Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений	1	2	3	4	5
5	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации (поведение реактивное, активное или планово-прогнозное)	1	2	3	4	5
6	Скорость разработки и реализации инновационной стратегии	1	2	3	4	5
7	Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности	1	2	3	4	5
	Итоговая оценка инновационной активности (Аи)	1	2	3	4	5

 

    Следует отметить, что инновационная  активность организации рассматривается  как средняя. Здесь следует обратить  внимание на своевременную и  адекватную реакцию ЗАО «Луи  Дюпон» на ситуацию, сложившуюся  на рынке. В данный момент организация реактивно реагирует на изменения во внешней среде, руководство не до конца осознает необходимость осуществления изменений внутри организации.  

  Была определена инновационная  позиция компании [16, c.30]. Инновационная  позиция следующая:

Пи = (ИП + ИК) / 2 = (3  + 3)/ 2 = 3  

  Видим, что инновационная позиция  ЗАО «Луи Дюпон» рассматривается  как средняя.    

  В ходе практики были даны  рекомендации по разработке программы  инновационных маркетинговых коммуникаций. ЗАО «Луи Дюпон» необходимо  обратить внимание на тот факт, что рынок характеризуется резким ростом потока информации, поэтому совершенно очевидно снижение времени на знакомство потребителя с информацией. Разные исследования показывают, есть только 5 секунд для захвата внимания потребителя. Именно в эти 5 секунд у нас есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши коммуникации и рекламу. Если эти секунды настолько важны, то что мы должны успеть сказать? Прежде всего показать понимание проблем потребителя, и тут же показать, эффектно продемонстрировать решение этих проблем. Покупатель отдает деньги тому, кто знает проблему, знает, как ее решить. Потом уже можно использовать дополнительные аргументы, доказательства и другие средства убеждения. Но именно в первые 5 секунд делается основной выбор покупателей: слушать дальше или пропустить ваше сообщение или рекламу. Примером этому служит популярная реклама TV: Хочешь утолить жажду? - Sprite, <Не дай себе засохнуть!> Хочешь расти? - <Растишка> от Danon, <Расти на здоровье! Расти с Danon!> Хочешь сохранить белизну зубов? - Dirol поможет!  

  ЗАО «Луи Дюпон» необходимо  использовать новый подход (от  продаж) к оплате услуг рекламных  агентств (таблица 6).

Таблица 6

Подходы к оплате услуг рекламных агентств

Традиционный подход - комиссия	Новый подход - от продаж
Гонорар агентства: 10-15% от стоимости закупленных: выходов рекламы, GRP - суммарного рейтинга	Гонорар агентства: исходя из результатов продаж рекламируемых брэндов
Агентства: нет планирования коммуникация клиентов; нет связки "Результат - продажи"	Условия: 1-2 года успешного сотрудничества, прозрачность в отношениях, единая терминологическая база

 

 

     Прежде всего, это комиссия от  выделенного бюджета на рекламу. Обычно это комиссия составляет 10-15% от стоимости закупленной  и размещенной рекламы. Такой подход фактически и неизбежно стимулирует агентства к закупкам большего количества рекламы в более дорогих местах. Сегодня предлагается новый подход во взаимодействии с вашим рекламным партнером: комиссия от вклада маркетинговых усилий партнера в продажи товара. Процедура работ примерна следующая: фиксируются задачи перед рекламной или маркетинговой акцией; задачи фиксируются в терминах покупательской активности и соответственно результирующих объемов продаж; по результатам продаж выплачивается вознаграждение рекламно-маркетингового партнера. Бесспорно, есть ограничения для принятия такого решения.

Для использования инновационного подхода к построению маркетинговых коммуникаций и для снижения затрат ЗАО «Луи Дюпон» необходимо использовать: зонтичность при построении товарно-марочной структуры; интегрированный (комплексный) подход при планировании и построении маркетинговых и рекламных коммуникаций;   правило 5 секунд: показывать проблему покупателя и пути ее решения явно и сразу;  увязывать оплату постоянных маркетинговых и рекламных партнеров с вкладом в продажи товара.  

  В результате совершенствования  инновационной деятельности ЗАО  «Луи Дюпон» можно следующим  образом оценить параметры внутренней  среды организации (таблица 7).

Таблица 7

Оценка внутренней среды организации

Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
Производство
Состояние материально-технической базы	8	5	40	2
Гибкость технологий	8	3	24	10
Степень загрузки	6	4	24	10
Ассортимент услуг	10	5	50	1
Возможности оборудования	7	4	28	9
Финансовые возможности
Инвестиции	9	4	36	4
Платежеспособность	8	4	24	10
Обеспечение собственными ресурсами	10	5	50	1
Управление
Обеспеченность профессиональными кадрами	10	5	50	1
Выбор типа организационно-правовой формы	5	2	10	14
Характеристика лидеров	7	3	21	11
Наличие обратной связи	8	5	40	2
Умение разбираться в людях	7	5	35	5
Наличие деловых связей с внешней средой	10	5	50	1
Персонал
Возрастной состав	6	3	18	13
Профессиональный состав	10	5	50	1
Способность к обучению	5	4	20	12
Опыт	9	5	45	2
Способность освоения новых технологий	8	4	32	6
Мотивированность работников	7	4	28	8
Стратегический потенциал
Улучшение имиджа	7	4	28	8
Подготовка кадров	8	4	32	6
продвижение	6	5	30	7
Повышение качества сервиса	8	5	40	2

 

 

    Как видно из таблицы, инновационная  деятельность окажет положительное  влияние на такие показатели, как повышение качества сервиса, профессиональный состав, повышение  материально-технической базы, ассортимент  услуг.  

  Было определено, что в результате осуществления инновационной деятельности возможно увеличение доли рынка предприятия с 3% в 2008 году до 8% в 2010 году. Также в результате снижения издержек на 10% в 2009 году и на 15% к 2015 году будет обеспечиваться увеличение рентабельности продукции предприятия. Так, если затраты за 2008 год на производство и реализацию продукции составили 26 млн. руб., а чистая прибыль составила 4,2 млн. руб., то рентабельность продукции предприятия составила 16,1%. При снижении издержек на 10% за счет снижения доли бракованных изделий (до 23,4 млн. руб.) и при условии сохранения уровня чистой прибыли рентабельность увеличится до 17,9%, или на 1,8 %.

Заключение  

  В ходе производственной практики  на ЗАО «Луи Дюпон» были  определены теоретические основы  инновационного развития малых предприятий; разработаны методические рекомендации по организации инновационной деятельности малого предприятия; проанализирована деятельность ЗАО «Луи Дюпон» и определена роль инноваций в деятельности предприятия; выработаны предложения по повышению эффективности инновационной деятельности ЗАО «Луи Дюпон».  

    Основными задачами для предприятия являются: расширение рынка сбыта, работа с продуктом, разработка адекватной требованиям рынка ценовой политики.  

  Следует отметить, что специалисты  ЗАО «Луи Дюпон» обратили внимание на необходимость сопровождения товара не только до момента продажи, но и после (доставка, сборка, послегарантийное обслуживание, скидки на будущие покупки). Следование данному принципу обеспечивает  предприятие постоянными клиентами. В этом заключается инновационный подход к построению отношений с потребителем.   

  Следует также обратить внимание, что руководству компании надоело  играть в игру постоянного  понижения цен на рынке под  лозунгом: “Давайте произведем как  можно более дешевую и менее качественную мебель, чтобы соревноваться с конкурентами!”. «Луи Дюпон» решила пойти другим путем и начать производить мебель с улучшенными свойствами. Основную ставку компания сделала на использование специальных итальянских комплектующих, включая пружины, использующиеся для производства модных сейчас матрасов с анатомическими свойствами, на которых лучше высыпаешься.   

 Для характеристики  внутренней среды ЗАО «Луи  Дюпон» было проведено анкетирование  работников предприятия. В результате  анкетирования выяснилось, что инновационная деятельность компании должна быть направлена на повышение качества работы каждого сотрудника предприятия.  

 В рамках  проведенного в работе исследования  определяется, что на ЗАО «Луи  Дюпон» необходимо проводить  разработку и внедрение инновационной программы коммуникационных мероприятий, направленных на совершенствование отношений с потребителем, а также использовать инновационный подход к формированию корпоративной культуры компании.  

 Результатами  инновационной деятельности ЗАО «Луи Дюпон» должна стать, в первую очередь, оптимизация производственных и сбытовых процессов за счет совершенствования программы коммуникационных мероприятий (увеличение объема реализации, расширение ассортимента); создание новых рабочих мест (в крайнем случае, сохранение старых); снижение текучести кадров; снижение доли дефектных изделий на 50%; приобретение качественных материалов от поставщиков; повышение квалификации и профессионализма персонала. 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: Прогнозирование, реинжиниринг, бенчмаркинг. – СПб., 2005.

2. Валдайцев С.В. Менеджмент инноваций. –СПб., 2005.

3. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М., 2006.

4. Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели  Л.Э. Инновационный менеджмент: основы теории и практики. Учеб. пособие. – М., 2005.

5. Кирсанов К. Инновационный менеджмент  в формировании научно-технической  политики. – М., 2005.

6. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. – М., 2006.

7. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М., 2005.

8. Матиашвили В.М., Т.В. Радаев. Внешняя  среда организации и организационное  поведение. – Н.Н., 2008.

9. Матиашвили В.М. Человеческие ресурсы  организации. – Н.Н., 2006.

10. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. – М., 2007.

11. Оголева Л.Н., Радиковский В.М., Чернецова  Е.В. Введение в инновационный  менеджмент. – М., 2005.

12. Портер М. Международная конкуренция/ перевод с англ. под. ред. Щетинина  В.Д. – М., 2003.

13. Инновационный менеджмент: Справ. пособие. – М., 2005.

14. Алексеев Н.С. Изменения для стабильности.// Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №2.

15. Гончарук В.А. “Мягкое” внедрение  изменений.// корпоративный менеджмент. 2003. №10.

16. Дихтер С., Крис Гэньон. Как руководить  процессом преобразований.// Вестник McKinsey. 2053. №9.

17. Исаченко Н. Социально-психологический  контекст сопротивления изменениям.// Менеджмент в России и за  рубежом. 2006. №1.

18. Катков В. Кто может провести  реструктуризацию промышленного  предприятия.// Управление компанией. 2006. №4.

19. Паршков В.Г. Стратегия развития, корпоративная политика и философия.// Технология успеха. Электронная версия.