Логистический процесс закупок в фокусном звене цепи поставок медикаментов и стоматологических материалов в УЗ «Витебская областная стом

Рисунок 1.2. Расширенная цепь поставок

Примечание – Источник: [20, с. 93].

 

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

Рисунок 1.3. Обобщенный вид максимальной цепи поставок

Примечание ¾ Источник: [20, с. 90].

По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару [1, c. 35]..

В цепи поставок каждая организация покупает материалы у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. По мере того как каждая организация покупает и продает материалы, они все дальше перемещаются по всей цепи поставок.

В крупных логистических системах формируются свои отдельные консультативные советы, которые должны обеспечить правильность решений, принимаемых управленческим персоналом логистических систем и отдельных подразделений. Прежде чем рассмотреть методы организации логистического управления, нужно максимально полно определить функциональное назначение соответствующих структур. Очевидно, организационная структура, которая занимается управлением логистической системой, обязана выполнять следующие функции.

1. Вырабатывать и формировать систему логистики, придерживаясь схематичных принципов и положений.

В результате производственно-хозяйственной деятельности периодически возникает необходимость преобразований в существующей на предприятии системе логистики. Зачастую такие изменения носят кардинальный характер. Поэтому проводится общая реорганизация всей логистической системы.

2. Проектировать и реализовывать стратегию логистики с учетом рыночной стратегии фирмы.

Работоспособность логистической системы обусловливается стратегической и тактической политикой в области производства, продаж, инвестиций, персонала, технологий. Эти и другие элементы нужно принимать во внимание не только в ходе общего управления, но и при формировании стратегии логистики.

Двойная ответственность возложена на должностные лица, занимающиеся управлением логистики.

Во-первых, за точное и своевременное информирование руководителей высшего уровня о подходах к исполнению принятых решений по вопросам стратегии логистикой, а также, конкретном положении дел.

Во-вторых, перед исполнителями за хорошую организацию и слаженность осуществляемых работ и мероприятий и за доведение итогов анализа эффективности предложенных изменений.

3. Комплексно управлять логистической системой с целью рационализации потоковых процессов.

Эта деятельность разнообразна и состоит из:

1) управления внешним транспортом;

2) управления внутренним транспортом;

3) планирования и контроля процесса производства;

4) планирования организации и контроля за состоянием запасов (не исключая материальные, сырьевые и товарные), т. д.

4. Согласовывать взаимосвязанные функции управления.

Все управленческие структуры в хозяйственных подразделениях связаны с логистикой.

Для того чтобы разделить области воздействия и ответственности в каждой производственно-экономической системе, нужно придерживаться специфики задач, решаемых отдельным подразделением и всей структурой в целом.

5. Решать задачи индивидуальности предприятия.

Кроме особенностей, диктуемых принадлежностью предприятия к конкретной части экономики, управления и социальной сферы, большое значение при проектировании и управлении логистическими системами имеют характерные особенности хозяйственных структур. Они играют двойную роль.

Во-первых, не позволяют унифицировать инструменты логистики, что делает практический опыт логистики многообразнее.

Во-вторых, побуждают к глубокому, постоянному и комплексном изучении возможностей, состояния и условий работы предприятия, что благоприятно отражается на качестве осуществляемых работ и способствует своевременной адаптации к окружающей среде. [12, c. 18].

В соответствии со спецификой предприятия и соответствующими функциями логистика может иметь централизованный и децентрализованный характер, когда управление осуществляется на уровне некоторых подразделений.

И соответственно управленческая ответственность делится между различными структурными подразделениями или собирается в одном координирующем центре.

Закупки - функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Многие транзакции этого рода не стандартны, поскольку включают аренду, лизинг, выполнение подрядных работ, обмен, заимствования и т.д. В связи с этим используется понятие «приобретение материалов» или более общий термин – снабжение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков. Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно сообщает другой стороне, что требуются те или иные материалы, и организует смену собственника и место размещения. Существует другая функция - перевозка - фактически занимающаяся доставкой. Поэтому снабжение в первую очередь связано с обработкой информации. Оно собирает данные из разных источников, анализирует их и передает информацию в цепь поставок [13, c. 21].

Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками, на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного  потребления. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

• элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;
• элементом микрологистической системы, т. е. одним  из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия,
• самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Как элемент макрологистической системы, снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. На снабжение приходится и значительная доля общих расходов. Типовой производитель тратит 60% на материалы, поэтому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже первичная оптимизация в этой области может принести существенные выгоды.

В обобщенном виде цель снабжения – гарантировать компании надежную поставку материалов. Исходя из этого задачи снабжения таковы:

• Создание надежного и беспрерывного материального потока в компанию;  
  Тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, изучение их запросов;
• Поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
• Закупка необходимых материалов приемлемого качества, и нужного количества, и гарантия их доставки в нужное время и место;
• Обеспечение приемлемых цен и условий поставки;
• Проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них;
• Быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, мониторинг текущих условий, в том числе изменений цен, возникновения дефицита, появления новых продуктов и т.д.

В настоящее время в компаниях можно наблюдать две принципиально отличающиеся модели организации снабжения [5, c. 81].

1 вариант: Задачи снабжения  выполняются различными функциональными  подразделениями. Например, перечень  и количество материальных ресурсов, определяются дирекцией по производству, а задачи выбора поставщика, заключение  договоров и организация доставки  решаются специалистами службы  закупок. В результате функция  управления снабжением разделена  между подразделениями компании  и ее эффективная реализация  затруднена.

2 вариант: предполагает сосредоточение  всех процедур по снабжению  компании материальными ресурсами  в компетенции одного подразделения. Такая структура позволяет более  эффективно организовать продвижение  материального потока от поставщиков, а также управлять процессом  снабжения.

В общем виде перечень процедур управления снабжением выглядит следующим образом:

1. Анализ потребностей. Процесс  закупок начинается с определения  потребностей в материальных  ресурсах соответствующих подразделений  компании. В случае изменения  ассортимента выпускаемой продукции  номенклатура требуемых материальных  ресурсов должна быть пересмотрена.

2. Определение и оценка  требований к закупаемым материальным  ресурсам. После определения внутрифирменных  потребителей и номенклатуры  материальных ресурсов, должны быть  установлены требования по весу, размерам, параметрам поставок, а  также другие спецификации на  каждую позицию закупаемых материальных  ресурсов. Также должны быть определены  требования уровню сервиса поставщика.

3. «Производить или закупать». Прежде чем определять возможных  поставщиков, необходимо ответить  на вопрос: не выгоднее ли самой  фирме производить необходимые  материальные ресурсы.

4. Исследование рынка  закупок. Исследование рынка закупок  начинают с определения всех  возможных поставщиков по непосредственным  рынкам, рынкам заменителей и  новым рынкам. Далее следует предварительная  оценка всех возможных источников  закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных  с выходом на данные рынки.

5. Выбор поставщиков. Проводится  сбор информации о поставщиках, создание базы данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, а также оценка результатов  работы с выбранными ранее  поставщиками. Для окончательного  выбора поставщика используется  многокритериальная оценка.

6. Осуществление закупок. Процедура закупок включает в  себя оформление договорных отношений, передачу прав собственности  на материальные ресурсы, оплату, организацию транспортировки материальных  ресурсов.

7. Контроль поставок. Эффективность  управления снабжением оценивается  в результате мониторинга выполнения  условий договоров по срокам, ценам, количеству, качеству и другим  параметрам поставок и сервиса.

8. Подготовка бюджета  закупок. Поведение соответствующих  экономических расчетов для выявления  точных затрат на процедуры  и операции.

9. Координация и взаимосвязь  функции снабжения с другими  подразделениями компании, а также  установление тесных связей с  поставщиками, что обеспечивает  включение компании в единую  макрологистическую систему.

Одной из типичных задач управления закупками является определение объемов закупаемых материальных ресурсов и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определиться по ценам закупаемых материальных ресурсов. Здесь возможны несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления. Альтернативной этой стратегии является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая материальные ресурсы вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен на материальные ресурсы в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл,зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами [49, с.12].

Типичной практикой западных фирм является применение смешанных стратегий оплаты, т. е. оплаты к моменту потребления, и форвардной оплаты закупаемых материальных ресурсов. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема – форвардную оплату.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Основа этих стратегий заключается в том, что поставщики материальных ресурсов в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма-производитель может нести большие затраты на хранение и управление запасами, что может элиминировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки [49, с.35]. Поэтому перед логистическим менеджером встает задача нахождения оптимального размера партии поставки, аналогично тому, как это решается в классической теории управления запасами.