Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

Стратегические цели:

1. Увеличение товарной продукции.
2. Повышение конкурентоспособности продукции ОАО «МЦБК» за счет завоевания и поддержания  репутации поставщика и перспективного партнера на  отечественном и международном рынках.
3. Выбор надежных поставщиков качественного сырья и материалов.
4. Постоянное развитие производства
5. Снижение негативного экологического воздействия на окружающую среду.

Для достижения поставленных целей  считаем необходимым решение  следующих задач:

1. Проведение  ресертификации действующей СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008.
2. Поддержание, соответствие требованиям  и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества.
3. Применение новых технологий и внедрение нового оборудования.
4. Рациональное использование сырья.
5. Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями. 
6. Систематическая оценка удовлетворённости потребителей.
7. Постоянное повышение профессиональной подготовки персонала.
8. Использование системного и процессного подходов в управлении деятельностью и ресурсами.
9. Рост объема выпуска продукции.
10. Повышение ответственности каждого работника за качество выполняемых работ.
11. Анализ целей на постоянную пригодность.

Руководство ОАО «МЦБК» обеспечивает соответствие Политики Целям организации, принимает обязательства по постоянному  повышению результативности  системы  менеджмента качества, созданию основы для постановки и анализа целей  в области качества , обеспечению понимания Политики в области качества и доведения её до сведения персонала, созданию условий для реализации поставленных целей и призывает весь коллектив предприятия принять активное участие в решении задач по её осуществлению.

Под контроллингом в научно-техническом  центре ОАО «МЦБК» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

• получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;
• подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;
• оперативное и стратегическое планирование работ;
• контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;
• подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом  крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют  установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта  указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление новых материалов, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной  оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются  дефекты, выявленные при сборке и  приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе  окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта  в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет  руководителям принимать решения  по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению  дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким  образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих  и т.д. []

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ системы контроллинга на предприятии

Для реализации задач и  функций контроллинга в ОАО «МЦБК» была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется  она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды  и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами  руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ..

Второй показатель – качество произведенного материала или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие материала требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель – себестоимость  материала ( плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они  должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта  требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ  по проекту..

Разработка конструкций  ведется циклически. Сначала разрабатывается  конструкторская документация с  литерой Д1, потом изготавливаются материала, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов  продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных  направления - внутреннее производство и внешние поставки комплектующих  изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров  на подготовку производства. Каждое комплектующие  изделие проходит полный цикл испытаний  в НТЦ ОАО «МЦБК», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления материала, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту  нового материала очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы материал ОАО «МЦБК» получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров материала в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать целлюлозно-бумажный материал в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом  о процессе разработки конструкций  и технологии новых материалов, то в настоящее время в ОАО «МЦБК» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для геометрического  моделирования деталей материала. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали материала (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из ОАО «МЦБК» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) или Autocad (в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования  технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для  связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки ОАО «МЦБК», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая  содержит спецификации (состав) материала.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих  на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету  себестоимости проектируемого материала. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с проведенным  исследованием, поставленные изначально задачи решены в полном объеме.

Проведение систематической  оценки эффективности функционирования логистической системы является своего рода контроллингом ее деятельности, поскольку результаты, оценки позволяют  руководителям находить узкие места  системы, выявлять области резервов системы и принимать мгновенные управленческие решения. В результате возникает острая необходимость  разработки инструментариев оценки, позволяющим получать комплексную характеристику фактического уровня эффективности функционирования логистических систем, поскольку современные методики проведения оценки не позволяют определить интегральный уровень эффективности системы, базирующийся на уровнях эффективности входящих подсистем.

Предметное  содержание  логистического  сервиса  в  цепях  поставок составляет поддержание баланса запасов у их участников, обеспечивающего требуемый  уровень  обслуживания  конечных  потребителей.  Показателями такого сервиса являются: доступность (вероятность возникновения дефицитатоваров; норма насыщения спроса; частота полноты охвата запасов заказами на  поставки);  функциональность  (скорость  выполнения  заказа; бесперебойность  поставок;  гибкость,  т.е.  исполнение  нестандартных заказов); надежность (соответствие норм запасов спросу);  территориальное удобство.  Логистические издержки  разделяются на  две основные  группы: транспортные  издержки  и издержки,  связанные с управлением запасами.

Основная цель такого управления в цепях поставок заключается в быстрой их оборачиваемости  в  процессе  обслуживания  конечных  потребителей,  что  требует  видения  того,  как  рассредоточены  запасы  в  цепях  поставок; предполагает  полный  учет  подобных  издержек  на  основе  системы  ABC, предметное  содержание  которой  составляет  причинно-следственное распределение затрат на основе учета видов деятельности.