Динамичная логистическая цепочка

Пивоваренная компания Heineken приводит яркий пример в ответ на последний вопрос. Во время последних рождественских каникул она рекламировала на рынке особый продукт — бутылку объемом 2 кварты (2,25 л). Эта сезонная рекламная акция и сам продукт выиграли на рынке несколько призов, было много шума и даже оживления. Для данного продукта потребовались также дополнительные затраты на перевозку, упаковку и производство, так как понадобилось установить другие производственные линии, выпустить новые емкости, ярлыки и тару для очень ограниченного окна спроса. Были ли оправданы необходимая деятельность и ориентация на возможностях отклика?

Еще один яркий пример — тактика, которую один из исполнительных директоров назвал «проверкой складов на наличие пыли»:

«Когда наши сотрудники отдела сбыта пришли к нам с вопросом о новой продукции и рекламных акциях, мы провели их по складам компании и показали, сколько пыли скопилось на других рекламируемых продуктах и тех образцах продукции, которые мы храним на складе. Мы спросили: «Какую продукцию нужно снять с продажи, чтобы ввести новую? Нужно ли вообще вводить новую продукцию?»

Снижение затрат на сложность: уход от чрезмерно дорогостоящей динамичности

Цель отклика на потребительский спрос — фундаментальный вопрос, определяющий роль логистики. Динамичность такого рода — естественная задача. Главный критерий ее следующий: не любой ценой и не для компенсации ошибок управления в других подразделениях организации.

Многие компании стоят перед сложными задачами, связанными с риском обеспечения слишком высокого уровня отклика в тех местах, где это не нужно. Вот три примера, иллюстрирующие затраты на сложность:

• Увеличение количества продукции, вариантов упаковки и единиц учета запасов, которое приводит к крайности: 80% продукции или больше не приносят даже 1% доходов.
• Скорость доставки слишком высока. В результате увеличиваются затраты на потребителя, поскольку товары доставляются слишком рано. Из-за этого увеличиваются затраты на обработку, хранение и переменные затраты.
• Рекламные акции и специальные мероприятия, благодаря которым происходит рывок спроса, основываются на мерах по организации и стимулированию сбыта, а не на настоящем потребительском спросе. Это, в свою очередь, приводит к резкому снижению спроса в ближайшем будущем.

Обычно сложность системы поставок усугубляется на организационном уровне вследствие агрессивного поведения глобальных и международных поставщиков материалов и продукции. Это уменьшает себестоимость реализованных товаров. Однако сложность существенно увеличивает расстояние, время и зависимость от международных магистралей логистики. Таким образом, увеличивается риск сбоя в работе логистической цепочки. В данном случае речь идет о двух основных вопросах. Во-первых, динамичные возможности не повод игнорировать возможности поставки при управлении предприятием при выполнии других операций (например продажи). Во-вторых, динамичность не должна подчиняться необходимости компенсировать для логистической цепочки ошибки управления в других сферах деятельности предприятия. Затраты на сложность — это термин, отражающий отрицательные последствия динамичности в контексте неудовлетворительной организации. Он относится к затратам, которые являются следствием ненужной сложности логистической цепочки и могут быть снижены за счет динамичности. Но основными вопросами остаются следующие:

• Какова начальная стоимость этой сложности?
• Какие потребности клиентов должны были удовлетворяться, если товары и материалы, оставшиеся после старых рекламных акций, пылятся на складах?
• Все ли грузы должны быть перевезены срочно или некоторые из них могут подождать больше времени и их можно перевезти совместно с другими грузами, сократив таким образом расходы на транспортировку?
• Рекламные акции и вызванные ими краткосрочные скачки спроса — это способ повысить доходы на короткое время или способ обеспечить стабильный долгосрочный рост прибыли?

Вот некоторые примеры действий, способствующие сокращению затрат на сложность, не создающих добавочной стоимости:

• Проводила ли компания анализ участия в создании доходов по единицам учета запаса?

–Рассмотрите использование порога доходности для утверждения конкретной единицы учета запасов.

• Существует ли в организации процесс пересмотра товарного ассортимента по меньшей мере раз в год?

– Разовые сокращения единиц учета запасов не соответствуют постоянной тенденции увеличения количества единиц учета запасов со временем.

• Существуют ли поддающиеся оценке сложности с прогнозированием доходов, которые связаны с требованиями о проведении рекламных акций?

– Возможность повышения доходов чаще всего используется в качестве оправдания проведения дополнительных мероприятий и увеличения единиц учета запасов; пересмотр реального эффекта рекламы спустя некоторое время или сразу же после проведения рекламной акции способствует повышению дисциплины.

• Известно ли тем, кто заказывает перевозку, о затратах на срочные заказы? Просят ли их организовать перевозку на основании реальных и подробных заявок клиента?

– Пометка «как можно быстрее» на транспортном бланке может стать стандартной процедурой независимо от потребностей клиента.

Составление точного прогноза помимо указанных действий позволит избежать создания запасов неходовых товаров и паники при транспортировке.

Прогнозирование: снижение необходимости в кризисах, возникающих в последнюю минуту

При всей важности быстрого реагирования компании не могут выполнять все операционные решения в реальном времени и в ответ на события, которые уже имели место. Необходимо кое-что готовить и планировать заранее. Поэтому даже в самых динамичных логистических цепочках прогноз необходим и может быть использован во избежание дорогостоящей паники при транспортировке в соответствии с заказами, поступление которых можно было предвидеть.

Прогноз можно составить на основании оценки рыночного потенциала новой и существующей продукции, рекламных акций и услуг. Затем его можно применить для подготовки и предоставления входных данных, используемых при составлении нескольких внутренних прогнозов.

На финансовый прогноз (связанный с финансовыми рынками) оказывают влияние оперативное прогнозирование спроса и планы использования мощностей и активов. Планирование загрузки производственных мощностей применяется как в среднесрочных (например: на каком складе разместить ту или иную часть ассортимента продукции), так и краткосрочных (например: какое количество продукции нужно завтра выпустить) ситуациях. Сетка/прогноз актива — это среднесрочное или долгосрочное планирование использования производственных мощностей, необходимых для логистической цепочки, чтобы совладать с объемом спроса. При этом учитывается характер требований, предъявляемых к обслуживанию (например: сколько складских площадей нам необходимо в Европе).

Чем точнее спрогнозирован спрос, тем конструктивнее может компания подготовиться к его удовлетворению, избегая необходимости реагировать в последнюю минуту на неожиданные запросы, а также расходов на подготовку к спросу, который может никогда не возникнуть. Однако невозможно абсолютно точно предвидеть спрос во все периоды времени и на всех рынках, для всех товаров и услуг, даже если доходные группы применяли высококачественные апробированные технологии (методы прогнозирования, программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия и т.д.). Существует несколько управленческих подходов к прогнозированию, повышающих его точность и релевантность. Среди них:

• Метод «одного прогноза»: сведение специальных прогнозов, касающихся продукции/рынков, в единый общий прогноз, позволяющий нарисовать «большую картину». Этот метод вынуждает также обсуждать различия в местных прогнозах и находить решения. Более того, он гарантирует, что компания выполняет свои функции на основании одного прогноза, а не нескольких.
• Обеспечение точности прогноза: чаще всего доходные группы получают задания на прогнозирование спроса. Эти группы имеют ограниченную заинтересованность в обеспечении точного составления прогноза. Их не коснутся последствия, а заниженный прогноз облегчает выполнение заданий по реализации продукции. Таким образом, один из механизмов управления точностью прогноза заключается в дополнительной проверке качества прогноза и точности оценки результатов деятельности.
• Релевантность1 прогнозирования: кроме всего установление связи между спросом операционными прогнозами, с одной стороны, и финансовыми прогнозами и деятельностью по управлению модернизацией предприятия (например, долгосрочным сокращением расходов) — с другой, увеличивает релевантность прогнозирования.
• Применение одной технологии: определение единственной технологии прогнозирования для общей логистической цепочки (допускающей в случае необходимости незначительные локальные изменения) предусматривает последовательность подхода, трактовки и оценки.

Выводы

В данном разделе подробно рассмотрен вопрос о том, «когда» и «где» при управлении логистической цепочкой следует рассматривать динамичные возможности. Наша структура предлагает анализ и диагностику для разработки стратегий логистики. Некоторые цепочки поставок будут продуктивнее обслуживать свои рынки, если при их разработке использованы рациональные методы, в частности, при низком ассортименте и большом объеме. Если количество рынков увеличивается, их целесообразнее обслуживать, применяя динамичные стратегии, требующие ответной реакции, например, ввиду расширения ассортимента и сокращения объема. В следующем разделе более исчерпывающе освещен вопрос о том, какие возможности необходимы для обеспечения упомянутой ответной реакции.

Динамичные методы

В данном разделе обсуждаются дальнейшие действия, способствующие продвижению к более высоким уровням динамичности логистической цепочки. Можно выделить три характерные особенности операций в логистической цепочке как напрямую связанные с динамичными требованиями:

• совладание с колебаниями спроса и извлечение из этого выгоды;
• мгновенное реагирование на возможности рынка;
• исключительное или мелкосерийное реагирование.

Выполнить каждое из указанных требований с помощью традиционных методов организации логистической цепочки сложно, поскольку они препятствуют стабильности, становятся причиной сокращения партий и снижения возможностей предварительного планирования. В настоящем разделе представлены прогрессивные уровни технологий в пределах каждого из трех указанных требований. Компании, ориентированные на динамичность, рассматривают все три требования как возможности, поскольку используют их для создания конкурентного преимущества над теми компаниями, которые продолжают уделять главное внимание уменьшению колебаний спроса, увеличению временнoго окна и возрастанию объемов реализации.

Преимущества нестабильности

Увеличение интенсивности колебаний спроса получило название эффекта кнута. Согласно этому принципу интенсивность колебания спроса увеличивается от одного уровня логистической цепочки к следующему. Например, объем товаров, которые розничный продавец заказывает у поставщика, может измеряться только количеством полных грузовых автомобилей. Вместо того чтобы разобраться в действительных запросах конечного потребителя, поставщик видит существенные колебания заказов, вызванные, по существу, желанием розничного продавца минимизировать транспортные расходы. Это оказывает неблагоприятное влияние на поставщиков: их производственные затраты увеличиваются, поскольку их просят выпускать продукцию в больших количествах через неодинаковые промежутки времени. Таким образом, изначально стабильный спрос, наблюдаемый в местах совершения покупок, очень искажается.

На рис. 8 приведен пример эффекта кнута (эффект кнута возникает в случае получения информации по спросу от дистрибьюторов, а не из мест продаж. — Примеч. ред.).

Спрос в местах совершения покупок относительно стабилен, но заказы, поступающие к поставщику, можно назвать какими угодно, только не стабильными! Изначальный диапазон колебаний увеличился и стал неудовлетворительным. Для реагирования в такой ситуации у поставщика есть только один выход — хранение запасов, но даже уровень запасов чрезвычайно изменяется от недели к неделе. Неопределенность, касающаяся потребительского спроса, приводит к огромным подъемам и падениям потребностей в производственных мощностях и уровне запасов. Данный эффект расходится по всей логистической цепочке. Принципы ведения групповых операций приводят к тому, что дела у поставщиков, стоящих на один-два уровня выше, обстоят еще хуже.

 
Рис. 8. Эффект кнута на практике

В качестве средства устранения потерь и возникающих из-за них неопределенностей предлагалось использовать обмен информацией и отсрочку. Выполнение операций только после получения заказа и обмен данными о спросе — важные методы снижения неопределенности. Улучшение координации деятельности внутри логистической цепочки позволяет преодолеть эффект кнута. Но остается нерешенным вопрос: как совладать с продолжающейся нестабильностью спроса?

Можно назвать три причины нестабильного спроса:

• сезонные причины: некоторые виды продукции лучше продаются летом, чем зимой;
• жизненные циклы продукции: объемы деталей для оригинального оборудования, например автомобилей, гораздо выше, чем объемы запасных частей после изменения модели;
• запросы конечного потребителя: фактор неопределенности существует всегда. Например, мы покупаем для себя товары в супермаркете постоянно, но делаем это в разное время.

Существуют различные уровни, на которых сезонные колебания спроса могут повлиять на логистическую цепочку. Примеры приведены в табл. 4. Они отличаются количеством и продолжительностью сезонов, предприятиями, которые они затрагивают, релевантным уровнем отсрочки и масштабами воздействия на логистическую цепочку логистики.