Сущность организационных изменений

Опора на ценности и поведение  – отличительный признак всех стратегических изменений, которые  происходят согласно теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям – поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании теории Е.

Сторонники теории О полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих теории Е, может быть иллюзией. Принято приписывать успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации. Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше  использовать поощрения (стимулы) в  процессе изменений, подкрепляя возникшее  поведение, чем использовать стимулы  на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании теории Е.

Если в организации  планируются значительные изменения, то данный вопрос будет вполне уместным. К сожалению, ни один из подходов не гарантирует успеха. Теория Е, нацеленная на быстрые улучшения в прибыльности, часто бывает успешной в краткосрочные периоды, но ценой будущей жизнеспособности. Пренебрегая работниками, она делает выживших деморализованными и нелояльными. Также драконовские меры теории Е не всегда приносят желаемые результаты. По оценкам только в 45% случаев наблюдается увеличение прибыльности.

Теория О тоже не является идеальным решением. Переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение – это благородное стремление, но оно реализуемо не ранее, чем через несколько лет. Успешная программа может создать более умную и адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов.

Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

• характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход теории Е;
• личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход теории Е;
• характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории О;
• ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, теорию Е, руководитель, социально ориентированный, – теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию Е, демократичный – теории О.

Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет  использование обеих теорий. Считается, что именно комбинирование жестких  и мягких методов необходимо для  достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти  методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они  основаны, остаются уделом наиболее талантливых  и подготовленных лидеров. Неудачная  и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к  полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения  каждого из них. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений — технических, экономических, политических, демографических и  социальных. С одной стороны, изменения  открывают дополнительные возможности  для поступательного развития организации.

С другой стороны, изменения создают  дополнительные сложности: сопротивление  изменениям как на уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождается конфликтами и стрессами. Важное значение приобретают также проблемы мотивации инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации.

Современные организации не могут  успешно существовать без наличия  эффективной системы управления изменениями в организации.

Препятствия изменениям могут  возникать на двух уровнях: на уровне самого работника и на уровне организации  в целом. Препятствия со стороны  работника возникают вследствие страхов, нежелания менять устоявшиеся  привычки, селективного восприятия. На уровне же организации препятствия  возникают по причине того, что  изменение работы какого-либо одного подразделения повлечет корректировку  прежней системы управления организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных  работников, но и целых подразделений, функции которых могут быть упразднены или переданы на сторону.

Для того чтобы преодолеть препятствия  изменениям и обеспечить поддержку  со стороны работников, руководство  организации должно предпринимать  следующие действия: участие в принятии решений; убеждение; переговоры; принуждение; манипуляция; другие формы поддержки.

Максимальное сочетание интересов  организации и каждого сотрудника, информированность коллектива о  предстоящих изменениях, возможность  давать конструктивные предложения, открыто  высказывать своё мнение относительно осуществляемых преобразований — это  те средства, которые позволят перейти  от импульсивных случайных изменений  к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми  членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.
2. Кобзева, Н.М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями / Н.М. Кобзева // Вестник Воронежской государственной технологической академии. – Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. – 2011. 
3. Кобзева, Н.М. Теоретико-методологический анализ самоорганизации процесса организационных изменений / Н.М. Кобзева // Конкурентоспособность. Инновации. Финансы – Воронеж: ИММиФ. – Выпуск 4. – 2010.
4. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
5. Подопригора М.Г. Организационное поведение Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
6. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с. - (Высшее образование).
7. http://becmology.ru