Суть  особенностей финансового регулирования  составляют: принципы, критерии и факторы  оценки эффективности инновационных  программ, разрабатываемых и реализуемых  в соответствии с инновационной  политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

       Выявление особенностей организации работ  и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

       Специфика инновационной стратегии организации  зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

       Оценивая  инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость  перспектив ее развития от результатов  деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

       Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

       Ответственность за инновационную стратегию, от которой  зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего  руководства – выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

       Но  в любом случае приоритеты инновационной  стратегии товаропроизводителя  ограничиваются ее инновационным целями.

       Стратегические  инновационные цели – система  основных ориентиров долгосрочной инновационной  деятельности, в соответствии с которыми разрабатывается инновационная стратегия и формируется портфель инновационных проектов.

       Стратегические  инновационные цели отражают генеральную  линию развития предприятия в  инновационной сфере. Они находят  свое отражение в совокупности планируемых  продуктово - рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимые для этого ресурсы. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция и разрабатываются оперативные планы ее реализации.

       Постановка  и формулировка стратегических целей  служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий. Различают:

       1. Базовые стратегии – модель  поведения предприятия в той  или иной конкретной рыночной  ситуации;

       2. Функциональные стратегии – комплексы  мероприятий и программ для  отдельных функциональных сфер  и подразделений предприятия.

       Например, главная цель – обеспечить доминирующее положение предприятия на рынке продукта А; базовая стратегия – увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий - произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующего оборудования; б) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта А.

       По  характеру взаимодействия с внешней  средой выделяют две группы стратегий:

• оборонительную;
• наступательную.

       Оборонительная  стратегия отражает в себе реакцию  предприятия на действия конкурентов  и косвенно на потребности и поведение  потребителей. Наступательные стратегии  требуют кредитных инвестиций и  более применимы на предприятиях располагающих достаточно высоким инновационным и производственным потенциалами, квалифицированным составом менеджеров и финансовыми ресурсами [14].

       Общие задачи стратегического управления инновациями сводятся к следующему:

• какими продуктами и на каких рынках развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды;
• посредством каких нововведений, какими методами будут достигнуты стратегические инновационные цели;
• в каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели;
• в рамках каких организационных структур будет осуществляться инновационный процесс на предприятии;
• посредством какого стиля управления, с каким сотрудников следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса.

       Основными элементами стратегического управления инновационной деятельностью являются:

• способ управления (авторитарный, кооперативный, либералистский);
• ориентация на информационные принципы (открытость или секретность);
• мотивационные принципы (индивидуальные или коллективные системы);
• принятые организационные структуры (централизованные или децентрализованные);
• порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж);
• принципы контроля (внутренний или внешний).

2. Пути и  методы поддержания  инновационного развития предприятия

2.1. Планирование инновационной политики

     Инновационная политика - это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения  инноваций в зависимости от имеющихся  ресурсов и поставленных задач. Целью  инновационной политики является обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов инновационной деятельности. При разработке инновационной политики широко используют экономико-математические модели. Успешно реализуемая инновационная политика обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела, финансовых служб). Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются: [6, с. 332]

• создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств, которые рассматривают как необходимый процесс. Стимулирование сотрудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха). Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам;
• определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству;
• нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка;
• реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных структур. При всем положительном значении диверсификации предприятию нецелесообразно слишком далеко выходить за рамки своей сферы деятельности, ограничиваясь той областью, в которой оно имеет экспертные знания. Если инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия, то следует создавать дочерние инновационные структуры; увеличение скорости реакции предприятия на требования рынка.

     При планировании инновационной политики следует учитывать следующие  факторы:

• сложность нового продукта, обусловленную технологией, которая значительно влияет на технико-экономические показатели производства;
• необходимость учета финансовых потерь (прибыли и т.п.) в переходный производственный период и проведение поиска дополнительных источников финансирования;
• умение определять ожидаемые количественные потери при организации производства нового изделия в связи с недогрузкой производственных мощностей при отработке технологических процессов и неполного использования оборудования из-за недостаточной его надежности и т.д. с целью принятия мер для более эффективного их использования;
• изменение конструкторско-технологической документации в процессе перехода на производство нового ассортимента продукции, что в определенной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства;
• динамичное изменение удельного потребления материальных и трудовых ресурсов и, как следствие, себестоимости в период развертывания выпуска новых видов продукции по мере освоения технологии, что значительно осложняет планирование производства;
• необходимость учета в период обновления времени адаптации производства к новым технологическим процессам и скорости приобретения работниками предприятия навыков работы при выполнении операций.

     Механизм  разработки инновационной политики включают в себя ряд последовательных этапов. Наиболее существенными из них являются:

• исследование спроса на продукцию предприятия, определение емкости рынка и перспектив его развития;
• исследование рынков необходимых ресурсов;
• планирование и организация инновационной деятельности;
• кадровое обеспечение инновационной деятельности;
• комплексный анализ эффективности внедрения нововведений и связанных с ними рисков.

     Основная  цель планирования инновационной политики - объединение всех участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного результата. Поскольку инновационная деятельность значительно отличается от серийного производства, традиционные приемы планирования не могут обеспечить корректных показателей за плановый и фактический периоды. Поэтому при планировании инновационной политики используют как общие подходы к планированию, так и специфичные для инновационной деятельности принципы:

• целеполагания, когда определяют не только главную цель, но и набор подцелей, а принимаемые решения оценивают с точки зрения их оптимального сочетания;
• системности, при котором инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему, включающую в себя взаимосвязанные элементы. Это дает возможность описывать инновационный процесс с помощью динамических экономико-математических моделей;
• неопределенности, учитывающие систематические и случайные факторы, которые воздействуют на процесс, причем игнорирование случайных факторов снижает достоверность анализа;
• адаптивности, предполагающей возможность предприятия воспринять то или иное нововведение;
• прочности, предполагающий учет не только повышенных норм потребления различных ресурсов в процессе инновационной деятельности, но и создание страхового запаса участвующих в процессе ресурсов на случай возникновения непредвиденной ситуации.

     В процессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку жизнеспособности проекта, которая включает следующие виды анализа: технический, коммерческий, финансовый, экологический, организационный, социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информации.

     Практика  инновационного менеджмента свидетельствует, что эффективное планирование инновационной  политики возможно при соблюдении следующих  условий:

• товар должен быть дифференцирован, т.е. быть уникальным в своем роде, приносящим потребителю дополнительные преимущества;
• сильная маркетинговая ориентация - направленность нововведений на рынок и клиентов;
• глобальная концентрация товара - замысел и разработка нового товара с самого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой рынок;
• интенсивный первичный анализ - еще до начала разработки должно быть проведено тщательное и углубленное технико-экономическое обоснование и соответственно под это выделены финансовые и кадровые ресурсы;
• точная формулировка концепции - перечень конкретных задач, выбор целевого рынка;
• структурированный план освоения - переход от стратегического маркетинга к плану операционного маркетинга (цены, план сбыта);
• межфункциональная координация - совмещение действий всех служб промышленного предприятия на достижение поставленной цели;
• поддержка руководства - вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновационной политики, ресурсы и правильное видение процесса;
• использование синергии (эффекта коммуникации), выражающейся в получении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению с суммой эффектов его отдельных элементов;
• привлекательность рынков - этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабые стороны процесса;
• предварительный отбор - успех и провал можно предвидеть, ибо процедуры предварительной оценки позволяют избежать последствий некорректных решений;
• контроль за ходом разработки;
• доступ к ресурсам - для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки;
• роль фактора времени - источник конкурентного преимущества - быстрый приход на рынок, но не в ущерб качеству;
• многоступенчатость процедуры - разработка должна вестись по календарному графику.