Управление инвестиционными проектами в России

Надо особо подчеркнуть, что в условиях неполной определенности всех процессов формирования целей  и задач инвестиционного проекта, а также методов их реализации всегда будут возникать вопросы типа: сможет ли руководитель проекта «уложиться» в утвержденный инвесторами бюджет, сумеют ли разработчики отдельных разделов вовремя подготовить проектно-сметную и другую документацию, будут ли введены в срок производственные мощности.

Участники проекта, особенно инвесторы, нуждаются в однозначных  и безошибочных ответах на такие  вопросы и гарантиях надежности. Надежность обеспечивается резервированием  материальных, технических, трудовых и  финансовых ресурсов, от которых зависят конечные результаты проекта[3].

К сожалению, порой лица, принимающие решения, склонны использовать лишь те методы и модели, в которых  они разбираются, а не те, которых  требует сложившаяся ситуация. При  этом модели, основанные на переработке большого объема информации, редко востребуются пользователями.

Главным аргументом в пользу выбора того или иного метода должна стать его доступность, пригодность  для решения поставленных задач, а значит, достижения стратегической цели проекта.

 

1.3 Организационные структуры управления проектом

 

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, поэтому не существует структуры управления, пригодной во всех ситуациях.

Организационную структуру строят с учетом состава  и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).

Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.

Если управленческий аппарат «раздут», теряется личный контакт между руководителем  и подчиненными нижнего звена, выше вероятность возникновения групп, возглавляемых неформальными лидерами, обособляется контроль за исполнением поручений, вспыхивают конфликты. Рост числа звеньев в цепочке управления сопровождается увеличением расходов на содержание аппарата и времени, требуемого для принятия решений.

Из теории и  практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

- сложность проекта;

- технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- сроки завершения отдельных стадий;

- требования заказчика (инвестора);

- финансовые возможности заказчика (инвестора).

Наиболее часто  используются три схемы управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ» [12].

«Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком - то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема «расширенного  управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.

Схема «под ключ» заключается в том, что руководитель (менеджер) — проёктно-строительная фирма – заказчик заключает контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.

Каждая из указанных  схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций — участниц проекта.

Теория и  практика управления выработала несколько  типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

Так, линейная структура (рис. 1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства, распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

 

Рисунок 1 - Линейная структура управления (ЛП подразделения; И — исполнители)

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности  — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.

Линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.

Определенный  интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис. 2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.

 

Рисунок 2 - Функциональная структура управления, включающая координаторов работ (ФП и ЛП — функциональные и линейные подразделения соответственно)

Функциональная  специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству  квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в тоже время снижает ответственность  за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Функциональная  структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость  от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной.

В ряде случаев  представляет огромный научный и  практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на управлении всей системой работ, в том числе: технико-экономическим обоснованием проекта, формированием проектно-сметной документации, строительством, установкой технологического оборудования, выпуском продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости[11].

Структура проектного управления (рис. 3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.

Рисунок 3 – Структура проектного управления

От всех рассмотренных  выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый организационный уровень  представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный — службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.

Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителей, подчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает Деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.

В практике управления проектами широкое распространение  получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.

Матричная организационная  структура управления не может эффективно использоваться без стратегического  плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно.

Каждая из рассмотренных  организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

- масштаб проекта;

- сложность проекта;

- продолжительность проектного цикла.

Линейная или  функциональная структура лучше всего подходят для малых проектов в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.

Не менее  важное значение имеет правильный выбор  руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы планирования и управления проектами

 

2.1 Основные этапы разработки управленческих решений

 

В системе управления проектом важное место занимает планирование — разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Принятые на основе планов управленческие решения должны отвечать прогрессивным организационно-техническим и технологическим принципам осуществления всех видов работ в заданные сроки и с высоким их качеством.

Планирование охватывает все фазы осуществления проекта  на разных стадиях и различается  лишь соответственно спецификой планируемых работ и сложности их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах, поддающихся оценке. С другой стороны, принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.